OKR et Balanced Scorecards : Quelle différence ?

Auteur : Sam Prince

(Infographie téléchargeable)

Les Objectifs et Résultats Clés (OKR) et les tableaux de bord prospectifs (Balanced Scorecards, BSC) sont des modèles de gestion de performances qui permettent de définir et suivre des objectifs. Les BSC sont arrivés sur la scène des structures de gestion stratégique au début des années 90, quelques décennies après qu'Andy Grove ait cofondé Intel et lancé le système moderne des OKR. John Doerr, le protégé de Grove, a ensuite adopté, diffusé et popularisé le système des OKR dans toute la Silicon Valley et au-delà avec son livre "Mesurer ce qui Compte".

Les OKR tout comme les BSC sont des systèmes de conduite du changement. Ils cherchent tous deux à communiquer de manière transparente ce qu'une équipe ou une organisation tente d'atteindre, à aligner le travail des départements et des services sur la stratégie et à mesurer tous les progrès stratégiques vers des résultats souhaités préétablis.

Pour ce faire, l’un et l’autre s’appuient sur la motivation des personnes comme moyen de réussite pour l'organisation.

Même s'il existe de nombreuses similitudes entre les OKR et les BSC dans leur finalité, il y a aussi de grandes différences dans leur approche de la stratégie et leurs techniques globales pour atteindre l'objectif.

Dans cet article, nous expliquerons quelles sont ces différences en traitant des questions suivantes

  1. Principale différence entre les OKR et les BCS
  2. Exemples de BSC et d’OKR
  3. Fréquence à laquelle fixer les BSC
  4. Fréquence à laquelle réviser les BSC
  5. Liens entre rémunération et primes dans les BSC 
  6. Utilisation conjointe des BSC et des OKR
  7. Entreprises où les BSC sont pratiqués

Principale différence entre les OKR et les BSC

La première grande différence entre les OKR et les BSC est que les BSC s'appuient sur une carte stratégique holistique recensant des "paramètres de base" ; cela signifie qu'il existe une structure définie qui précise la manière dont les objectifs sont censés être élaborés selon quatre axes distincts liés à la performance : les Finances, le Client, les Processus internes, et enfin l’Apprentissage et la croissance.

Pour les BSC, l'aspect financier est le plus important ; il est utilisé afin d’élaborer des paramètres de mesure permettant de répondre aux questions suivantes :

  1. Objectifs financiers : "Quels sont les objectifs financiers qui auront un impact sur l’organisation ?" 
  2. Objectifs clients : "Quels sont les éléments importants pour les clients qui, à leur tour, auront un impact sur la situation financière ?" 
  3. Objectifs des processus internes : "Que devons-nous faire de bien en interne, afin d'atteindre les objectifs des clients, et qui aura un impact sur la situation financière ?" 
  4. Apprentissage et croissances : "Quelles compétences, capacités et culture devrait avoir l’organisation pour exécuter les processus qui rendront les clients heureux et qui, en fin de compte, auront un impact sur la situation financière ?" 

Dès lors que l'un de ces quatre axe de performance est défini, les objectifs importants relatifs à cet axe peuvent être élaborés. Le modèle BSC comprend des objectifs, des mesures, des initiatives et des indicateurs. Avec cette structure, les BSC opèrent de manière descendante et mettent l'accent sur la mesure de ce qui est réalisé - des objectifs axés sur les résultats, tels les repères financiers que nous venons de mentionner.

Les OKR, quant à eux, ne se contentent pas d’être des objectifs qui se répercutent en cascade (vers le bas), mais permettent également de passer "à l’échelle" (vers le haut). Pour cette raison, ils se concentrent aussi sur les mesures prédictives (les “entrants”), telles que “le développement d'une offre de produits sur la région Asie-Pacifique d'ici la fin du trimestre”.

Les BSC et les OKR ont tous deux la même définition des objectifs ; pour faire simple, c’est ce qui doit être atteint. Cependant, avec les tableaux de bord prospectifs, il peut y avoir bien plus d'objectifs que ce que ne permettrait idéalement un système OKR.

Chez In Excelsis, nous recommandons un maximum de 3 à 5 objectifs à un moment donné, alors que les BSC peuvent en avoir jusqu’à 10 ou 15.

Pour les BSC, les "Mesures" correspondent à la même chose que les "Résultats Clés". Mais les BSC ne possèdent traditionnellement qu'une ou deux mesures par objectif, alors qu'avec les OKR, vous pouvez avoir de 3 à 5 résultats clés.

Concernant les BSC, les "Initiatives" (parfois aussi appelées des "Projets", des "Actions" ou des "activités hors tableau de bord Prospectif") sont des extensions nécessaires pour permettre d’atteindre un Objectif. La plupart des entreprises définissent quelques initiatives pour chaque objectif. Par exemple, pour l'objectif "Apprentissage et Croissance", il s'agira d'achever le déploiement d'une nouvelle application de sondage sur la satisfaction des équipes.

Dans l'ensemble, les OKR n'utilisent pas de paramètres lors de leur création. Dans les OKR, c'est l'équipe qui décide de la priorité. Cela signifie que la prise de risque est encouragée.  À contrario, les BSC mettent l'accent sur la responsabilité par rapport un ensemble d'activités planifiées à l'avance étant donné qu’ils visent des résultats tels que les objectifs financiers.

Voici deux graphiques résumant ce comparatif : 

Exemples de BSC et d’OKR

Pour illustrer les différences entre les tableaux de bord prospectifs et les OKR, prenons l'exemple d'un système ferroviaire de banlieue :

Avec les BSC, chaque élément d’une cellule peut être décomposé plus finement afin de préciser spécifiquement les mesures de réussite de cet élément. Par exemple :

Comme vous pouvez le constater, les OKR aident à définir ce à quoi ressemblerait le lancement réussi d'un programme d’évaluation des trajets en collectant des chiffres précis ainsi qu’un commentaire. Cette micro-définition du succès qui différencie les BSC et les OKR est entre autres due aux cadences différentes des deux stratégies.

Fréquence à laquelle fixer les BSC

Les BSC sont généralement rédigés et conçus pour rester en place pendant au moins un an. En raison de ce cycle, les performances ont tendance à être annuelles et liées à des objectifs financiers.

Les OKR, quant à eux, sont conçus pour rester dans une organisation pendant un cycle, généralement un trimestre (entre deux et quatre mois). Après cela, les OKR sont évalués et de nouveaux OKR sont rédigés. Mais tout au long du cycle, les OKR sont conçus pour être fréquemment révisés afin de pouvoir être ajustés au fur et à mesure que l'équipe en apprend davantage sur la manière d'atteindre des objectifs ambitieux.

Fréquence à laquelle réviser les BSC

Traditionnellement, les BSC sont révisés chaque année, sans qu'il soit nécessaire de vérifier si la stratégie fonctionne.

C'est le contraire des OKR, dont le succès est inextricablement lié à un autre acronyme, les CFR. Les CFR sont la “deuxième partie” du modèle de fixation des objectifs OKR et signifie Conversations, Feedback et Reconnaissance. Les CFR permettent de mettre en contexte et de discuter de la pertinence d'un objectif (là où les OKR sont souvent noir ou blanc) et pas uniquement lorsque les OKR sont évalués en fin de cycle.

Les CFR devraient avoir lieu, idéalement, lors des rendez-vous hebdomadaires tout au long du cycle OKR

La révision des OKR permet de s'assurer qu'ils restent toujours pertinents et précis au fur et à mesure que de nouvelles informations sont apprises en cours de cycle. Cela permet également d'avoir des conversations qui aident à mettre en avant les compétences essentielles, à éliminer les obstacles et à faire évoluer les priorités.

Cette gestion continue des performances est l'une des grandes différences entre les OKR/CFR et les BSC.

Liens entre rémunération et primes dans les BSC

Les BSC diffèrent également des OKR en ce qu'ils établissent une corrélation directe entre d’une part les objectifs financiers et d’autre part les évaluations de performance, les primes et la rémunération. L'intention est d'encourager à la fois à la clarté dans la fixation d’objectifs et à la transparence à propos des objectifs souhaités. 

Les OKR, en revanche, ne sont pas destinés à être liés aux performances. Ils doivent être dissociés du processus de fixation d’objectifs afin que les équipes soient motivées pour se fixer des cibles qu'elles pourraient éventuellement ne pas atteindre sans pour autant risquer d'être pénalisées financièrement.

Comme l'affirme Laszlo Bock, vice-président senior des ressources humaines chez Google de 2006 à 2016, "Vous pouvez totalement rétribuer une organisation commerciale sur la base de leurs quotas de vente. Si vous voulez que leurs chiffres de vente fassent partie de leurs OKR, n'oubliez pas que chaque fois qu'il y a un plan d'incitation à la vente, cela conduit à des incitations perverses, pas nécessairement liées aux OKR d’ailleurs."

Lorsque l'objectif est le bénéfice pur sans un "objectif de qualité" qui équilibre les choses, les conséquences de ces incitations perverses peuvent conduire par exemple à encourager le volume au détriment du profits ou bien à mettre la priorité sur les contrats d'entreprises qui rapportent immédiatement, mais qui s’étiolent à plus long terme.

Gardez à l'esprit que les deux systèmes sont seulement des outils, et non des solutions miracles. Aucun d’eux ne remplace une culture saine ou un excellent leadership dans l’entreprise, cependant ils permettent tous deux de mettre en place des lignes directrices afin d’aider les équipes à s’orienter vers un succès collectif.

Utilisation conjointe des BSC et des OKR

Les BSC peuvent être utilisés avec les OKR de manière complémentaire, en particulier au niveau de la direction. Dans ce cas, la carte stratégique des BSC peut aider les cadres et autres dirigeants à élaborer des OKR en observant ce qui est important pour l'année en cours et en la décomposant, puis en l’enrichissant.

Par exemple, une telle carte stratégique permet de visualiser la façon dont les OKR se répercutent dans l'organisation. Et comme les organisations saines s'efforcent de faire en sorte que la moitié de leurs objectifs proviennent de la base, une carte stratégique BSC est un excellent moyen de s'assurer que les dirigeants de l'entreprise se sont intéressés à tous les collaborateurs qui se trouvent en première ligne.

À partir de là, les OKR aident une organisation à prendre le pouls de ce qui est le plus important au sein de chaque département ou équipe pour le mois ou le trimestre à venir avec des résultats clés et des CFR. 

Ainsi, alors que les BSC aident à développer des approches holistiques de la stratégie, les OKR permettent de s'assurer que les stratégies ne deviennent pas trop macro, qu'elles ont des paramètres de mesure mieux définis et plus en cohérence avec la fenêtre de temps visée, et qu'elles ne sont pas uniquement tournées vers des objectifs finaux.

Entreprises où les BSC sont pratiqués

Les BSC restent très répandus et sont à ce jour pratiqués par de nombreuses entreprises. 

Au niveau international, on peut citer Volkswagen, Wells Fargo, Apple et Verizon. Au niveau national, plusieurs de nos clients utilisent également les BSC.  Il s’agit plutôt d’entreprises du CAC40 ou d’entreprises de taille intermédiaire.

Vous souhaitez aller plus loin

Avez-vous essayé les OKR et les BSC ? 

Quelle est votre expérience ? 

N’hésitez pas à nous en faire part.  C’est avec plaisir que nous lisons vos commentaires.  Nous ne manquerons pas de vous donner des pointeurs vers les ressources les plus appropriées.

L'article original est également accessible en anglais.

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