Tiré du livre "The OKR Fieldbook" de Ben Lamorte
Métriques, Bases de Références, et Jalons
Il existe trois types de résultats clés : les métriques, les bases de références et les jalons.
Les résultats clés de type métriques sont les plus courants. Ils se présentent sous la forme suivante : « Faire évoluer la mesure de la variable A pour passer de la valeur X à la valeur Y ».
Les résultats clés de type bases de références sont utilisés lorsque la mesure X n'a pas encore été calculée et que l'organisation recherche une mesure permettant de refléter les progrès réalisés par rapport à un objectif donné. Une organisation n'a besoin d'établir une base de référence que si elle prévoit d'utiliser cette référence comme point initial d'un résultat clé de type métrique qui fera l'objet d'un suivi dans le prochain cycle OKR.[1]
La plupart des comités de direction arrivent à définir un ensemble cohérent de résultats clés de type métriques pour le niveau le plus haut de l'organisation. Cependant, aux niveaux inférieurs, les équipes ont souvent du mal à définir des résultats clés de type métriques.
Chaque année, des dizaines d'équipes nous envoient leurs OKR pour solliciter notre avis. Leurs résultats clés ressemblent souvent davantage à une liste de tâches reflétant le résultat d'un travail plutôt qu'à un impact mesurable de ces tâches. Contrairement aux métriques, les résultats clés de type jalons ont tendance à ne pas inclure de chiffres. La conséquence est binaire : le jalon est soit atteint, soit non-atteint. Étant donné que les jalons sont connus pour refléter le résultat d'un travail plutôt que son impact, on peut se poser la question de savoir si les résultats clés de type jalons devraient même être autorisés ?
Certains coachs OKR conseillent d'éviter purement et simplement les résultats clés de ce type. À la page 7 de son livre sur les OKR, John Doerr cite Marissa Mayer qui affirme que « s'il n'y a pas de chiffre, alors il ne s'agit pas d'un résultat clé ». Chose étonnante, dans ce même livre, Doerr donne des exemples de résultats clés de type jalons tels que « développer un prototype ».[2] Marissa ne serait sans doute pas satisfaite par un tel résultat clé ! Un coach OKR doit travailler de pair avec les organisations pour transformer leurs embryons de résultats clés (qui ressemblent initialement souvent à des listes de tâches) en résultats clés affinés reflètant des impacts mesurables.
Conversation entre un coach OKR et une organisation
Illustrons cela par une conversation hypothétique entre un coach OKR et une équipe de l'organisation qu'il accompagne :
- Équipe : Notre résultat clé consiste à réaliser un prototype.
- Coach : Quel résultat/impact attendez-vous du développement de ce prototype ? Comment saurez-vous si ce prototype est un succès ?
- Équipe : Eh bien, ce prototype sera un succès si nous arrivons à obtenir quelques commentaires positifs de la part de nos clients. Mais tout ce à quoi nous pouvons nous engager maintenant, c'est de développer ce prototype d'ici la fin du trimestre actuel. Il est vraisemblable que ça sera sans doute difficile d'obtenir déjà les premiers commentaires.
- Coach : D'accord. Et qu'est-ce que votre prototype est censé réaliser ? Comment saurez-vous qu'il est pleinement abouti ?
- Équipe : Nous développons un prototype pour le produit X et c'est notre équipe commerciale qui décidera s'il est suffisamment abouti et prêt à être utilisé. En fin de compte, ce sont nos clients qui décideront si notre produit s'avère intéressant.
- Coach : Vous vous engagez à présenter ce prototype à l'équipe commerciale ou bien à vos clients ?
- Équipe : Nous ne pouvons pas nous engager à le montrer à nos clients. C'est à l'équipe commerciale d'en décider. En revanche, nous pouvons nous engager à présenter le prototype à notre équipe commerciale.
Avec un peu plus de coaching OKR, on pourrait arriver à un résultat clé affiné qui (1) se focalise sur le résultat, (2) fait la distinction entre ce qui est de l'ordre de l'engagement atteignable et ce qui relève d'un résultat ambitieux, et (3) précise ce qui sera « montré » et qui décide qu'il est « abouti ».
Résultat clé
Ambitieux = 3 clients signent une offre d'achat du produit X après avoir visionné la démonstration du prototype de ce nouveau produit
Souhaité = Effectuer une démonstration du prototype du produit X à cinq prospects afin de collecter leur avis quant à leur probabilité d'achat
Atteignable = Présenter la démonstration du prototype du produit X à notre équipe commerciale afin qu'ils nous fassent des commentaires sur notre environnement de test
Dans cette conversation de coaching hypothétique, l'embryon de résultat clé, « réaliser un prototype », devient le résultat atteignable (minimal) auquel l'équipe s'engage. Tandis que le résultat clé ambitieux va jusqu'à un désir clair des clients d'acquérir le produit. L'organisation cherche finalement à obtenir un certain nombre de clients intéressés par le produit. Avec cette formulation, maintenant Marissa Mayer approuverait probablement ce résultat clé chiffré.
Le coach OKR est amené à aider l'organisation à traduire ses résultats clés de type jalons tels que « Effectuer une démonstration du prototype du produit X » en résultats ambitieux tels que « trois clients signent une offre commerciale pour l'achat du produit X ». Cela se traduit par l'évolution d'un indicateur au lieu de simplement représenter l'achèvement d'une tâche.
On peut donc conclure que tous les résultats clés devraient être des métriques. Cependant, bien que nous recommandions de définir principalement des résultats clés de type métriques, nos clients choisissent souvent de définir également des résultats clés jalons.
Plutôt que de bannir tous les résultats clés jalons, nous conseillons d'avoir des résultats clés jalons formulés de manière à refléter des résultats (des impacts) plutôt que des réalisations. Par exemple, prenons les deux résultats clés jalons suivants, rédigés par l'un de nos clients : (1) Présenter à l'équipe de direction les conditions requises pour l'obtention du permis de construire du nouveau bâtiment à Bordeaux et (2) Obtenir le permis de construire permettant de démarrer les travaux de construction à Bordeaux. Le premier résultat jalon est une tâche qui reflète la réalisation d'un travail. Une seule personne suffit pour rechercher les documents requis à l'obtention d'un permis de construire et organiser une réunion avec la direction. Tandis que le second jalon n'est pas une tâche, mais la conséquence potentielle qui reflète un résultat atteint ou non atteint. Il faut que le coach pose des questions supplémentaires pour aider une organisation à passer d'un jalon de type tâche (reflètant le résultat d'un travail) à un résultats clés qui reflètent un un impact (la conséquence d'un travail).
Exemples de résultats clés biens formulés
Nos clients sollicitent souvent notre avis sur leurs résultats clés avant même le démarrage de nos missions de coaching. Voici trois résultats clés réels que nous avons rencontrés sur le terrain : « 10 cas d'utilisation », « +20 % de fidélisation » et « 10 nouvelles embauches ». Ces trois déclarations brèves ressemblent davantage à des embryons de résultats clés. Ils doivent être largement affinés. En fait, aucun d'entre eux ne répond, de près ou de loin, aux caractéristiques d'un bon résultat clé. Il ne faut pas laisser des déclarations ambiguës commes celles de ces exemples apparaître dans le document final censé décrire les objectifs stratégiques de l'organisation.
Le tableau ci-dessous montre des exemples de résultats clés avec une formulation inadéquate qui ont été affinés en résultats clés bien formulés suite à un coaching OKR.
Éléments à retenir
✅ Métriques. Un coach aide l'organisation à définir principalement des résultats clés de type métriques ; formulés par exemple comme « Faire évoluer la mesure de la variable A pour passer de la valeur X à la valeur Y ».
✅ Bases de référence. Si l'organisation n'a pas encore commencé à mesurer la bonne métrique pour suivre les progrès réalisés en direction de son objectif, il faut préalablement définir une base de référence comme résultat clé. En d'autres termes, il faut d'abord « trouver la valeur X » pour qu'ensuite l'organisation puisse définir un résultat clé de type métrique à améliorer (c'est-à-dire « faire passer de la valeur X à la valeur Y »).
✅ Jalon. Tous les résultats clés de type jalon ne sont pas mauvais ! Posez des questions pour aider l'organisation à progresser dans sa chaîne de valeur afin de traduire les tâches et les réalisations en résultats et impacts.
✅ Utilisez la notation prédéfinie "Ambitieux, Souhaité, Atteignable" pour convertir des jalons de types actions, en jalons de type résultats, ou en métriques. À titre d'inspiration, utilisez la conversation de coaching hypothétique de cet article qui a permis de tranformer le jalon de type action « réaliser un prototype » en résultat clé de type métrique « 3 clients signent une offre d'achat du produit X après avoir visionné la démonstration du prototype de ce nouveau produit ».
Notes
[1] Pour en savoir plus sur les résultats clés de type base de référence, on se reportera au premier extrait de coaching du chapitre 1 et à l'histoire du NPS dans l'épilogue qui figurent dans le livre de Ben Lamorte "The OKR Field Book".
[2] Dans sa critique du livre de John Doerr, l'expert en OKR, Felipe Castro note que « Sur les 60 résultats clés énumérés, 32 (53 %) ne comportent aucun chiffre. Il y a par exemple « Créer un échéancier de retrait des technologies vieillissantes » et « Se concentrer sur le recrutement de managers/leaders ». Également, certains OKR que John Doerr définissait à l'époque où il travaillait chez Intel, ne se présentaient pas sous forme de mesures chiffrées (par exemple, « Développer un prototype »).