Que signifie une Meilleure Valeur Plus Rapidement avec davantage de Sécurité et de Satisfaction ?

par Jonathan Smart

Cet article est adapté du chapitre 1 de Sooner Safer Happier de Jonathan Smart, avec Zsolt Berend, Myles Ogilvie et Simon Rohrer.


Souhaitez-vous ou êtes-vous actuellement en train de réaliser une transformation Agile, Lean ou DevOps ? Si oui, voici mon meilleur conseil :

Ne le faites pas.

Au lieu de cela, concentrez-vous sur les résultats que vous voulez atteindre. Alors, vous parviendrez à l'agilité.

Concentrez-vous sur une Meilleure Valeur plus Rapidement avec davantage de Sécurité et de Satisfaction.

Après presque trente ans de pratique de l’agilité et du lean, c’est la plus grande leçon que j’ai apprise à l’ère du numérique pour créer de la valeur à partir du logiciel. Cela permet aussi de passer des façons de travailler habituelles dans les grandes organisations internationales plutôt anciennes et réglementées à de la collaboration entre plusieurs grandes entreprises de différents secteurs industriels. Aussi bien au niveau des groupes d’équipes qu’en tant que manager au service des autres, nous avons expérimenté, appris, et évolué.

L’Agile, le Lean et le DevOps ne sont pas un objectif en soi. Une organisation peut obtenir un score élevé à la question “À quel point sommes-nous agiles ?” (voire pire, à la question “À quel point nous conformons-nous strictement à un cadre de travail agile spécifique ?”, ou à la question “Combien d’équipes Scrum avons-nous ?”) sans pour autant aboutir à de meilleurs produits. J'ai vu cela se produire à de multiples reprises. La réalisation d’un mauvais produit prend généralement moins de temps. Les équipes peuvent devenir de simples usines à produire des fonctionnalités.  Sans surprises elles remplissent leur liste d’actions en se focalisant sur “le plus grand nombre de réalisations !” plutôt que sur de meilleurs résultats. En outre, l'agilité peut être considérée comme un phénomène exclusivement informatique, rien de plus qu'une optimisation locale, une bulle agile dans un océan d'approches traditionnelles. Ou encore, les équipes peuvent adopter une pratique voisine de ce qu’on appelle le “culte du cargo”, c’est-à-dire en renommant les choses et en introduisant de nouveaux rituels, mais sans pour autant changer leurs anciens  comportements.

L’Agile, le Lean, le DevOps, le Design Thinking, l’approche système, la théorie des contraintes, etc., sont tous des outils bien connus parmi une panoplie utilisée par les organisations pour parvenir aux résultats qu’elles recherchent. Il s’agit d’une accumulation de connaissances, d’années de savoir acquis sur l’activité humaine, qui sont organisés selon des principes et des pratiques. Comme nous avons pu nous en rendre compte, ils sont adaptés à des contextes spécifiques, qui constituent la nouvelle normalité à l’ère du numérique.  En effet, les anciennes entreprises vénérables (les “chevaux” d’une époque passée, comparés aux “licornes” du numérique) abandonnent les méthodes de travail vieilles de plus de cent ans et issues de deux révolutions technologiques apparues à la fin des années 1800.

Chaque organisation est unique et constitue un système adaptatif complexe. Le changement culturel est émergent. Ainsi, les interventions choisies doivent être appliquées uniquement selon le contexte. Il n'existe pas d’approche unique et universelle. Il n'y a pas de remède miracle, de solution magique ou de panacée. Pour savoir si l’ensemble des connaissances, des principes ou des pratiques que vous utilisez vont produire l’effet escompté, vous devez être au clair sur les résultats que vous attendez et les garder en tête. En vue de quelle action mobilisez-vous toute cette connaissance ? À quel résultat voulez-vous arriver ?

Dans toutes les organisations pour ou avec lesquelles j'ai travaillé, ce résultat attendu peut être formulé ainsi : une Meilleure Valeur plus Rapidement avec davantage de Sécurité et de Satisfaction (MVRSS)

Que veut dire une Meilleure Valeur plus Rapidement avec davantage de Sécurité et de Satisfaction ?

Alors, c’est quoi une Meilleure Valeur plus Rapidement avec davantage de Sécurité et de Satisfaction ? Que représentent ces termes et comment sont-ils mesurés ? Il est important de noter qu'il ne s'agit pas uniquement de résultats et de mesures propres aux technologies de l’information. Ces mots s'appliquent à toutes les organisations, partout où l'on travaille pour générer de la valeur. Ils renvoient à une conception collective de “notre entreprise", quel que soit le poste occupé. À l'ère du numérique, chaque entreprise est directement ou indirectement une entreprise informatique, et il est rare que la création de valeur n'implique pas d'une manière ou d'une autre les technologies de l'information.

Meilleure

Meilleur renvoie à la qualité. Par exemple, pour un produit logiciel, "meilleur" peut signifier moins d'incidents de production, un temps moyen de remise en route plus rapide et des mesures d'analyse statique du code améliorées. Pour un audit interne, “meilleur” pourrait signifier moins de révision des rapports internes. Pour le secteur opérationnel d'une organisation, tel que le traitement des paiements, des transactions ou des demandes de prêt, "meilleur" pourrait être un taux d'erreur plus faible. Plus le nombre de requêtes dues à des pannes est faible, plus le coût du maintien du fonctionnement de l’entreprise est bas et plus le pourcentage du budget qui peut être consacré à de nouvelles activités à valeur ajoutée est élevé. La qualité doit être intégrée, plutôt que vérifiée ultérieurement. 

Valeur

La valeur se voit dans l'œil de celui qui la regarde. Elle est unique et s'articule autour de résultats commerciaux trimestriels (également appelés Objectifs et Résultats Clés ou OKR). C'est la raison pour laquelle vous faites des affaires. La "valeur" peut être la part de marché, le revenu, les unités vendues, les pertes et profits, la marge, la diversité, les émissions de carbone, les téléchargements d'applications, les minutes de streaming, les abonnés etc. La valeur doit couvrir le point de vue du consommateur et celui du producteur.

Les résultats au plan commercial sont hypothétiques, car nous sommes dans le domaine de l'émergence. Ils se combinent les uns aux autres, jusqu’à remonter aux hypothétiques résultats stratégiques à long terme (annuel ou pluriannuel) de toute l'organisation. Il y a un retour d'information rapide avec des livraisons quotidiennes de valeur en direction des clients ce qui permet de tester ces hypothèses. Les mesures de valeur sont les Résultats Clés des OKR sous formes d’indicateurs d’avancés ou prospectifs. Les cadences quotidienne, hebdomadaire et mensuelle s’imbriquent les unes dans les autres et permettent de changer de perspective grâce à un apprentissage fréquent. En général, la cadence mensuelle est utilisée pour l’inspection et l’adaptation des résultats commerciaux trimestriels. Lorsqu’on publie quotidiennement une nouvelle version d’un produit, il est possible d'avoir un retour quotidien sur des hypothèses stratégiques pluriannuelles. Voir le chapitre 5 du livre pour plus d'informations à ce sujet.

Rapidement

“Plus Rapidement”, fait référence au flux, qui est au cœur de l'Agile et du Lean. Il s'agit d'optimiser afin d’obtenir un flux rapide et performant avec une valeur sûre tout ça dans le respect des personnes. Il existe trois mesures clés qui peuvent être agrégées au niveau de la direction de l’entreprise ou  bien distribuées dans les équipes :

  • L'efficacité du flux est le pourcentage de temps durant lequel le travail est effectivement effectué entre le début et la fin de la réalisation, en ne prenant pas en compte les temps de mise en attente. Il s'agit de l'une des mesures les plus importantes, mais il est rare de trouver une organisation qui maîtrise l’efficacité de son flux. D'après mon expérience, pour la plupart des grandes entreprises de services, l'efficacité du flux est généralement de 10 % ou moins. Cela signifie que le travail est en attente au moins 90 % du temps. C'est là que des gains importants peuvent être réalisés. Concentrez-vous sur les endroits où il n'y a pas de travail, et non sur ceux où il y en a déjà. Concentrez-vous sur le travail, pas sur le travailleur. Les temps d'attente sont généralement dû à des choses qui font obstacle au flux, tels que des transferts de responsabilités entre rôles ou entre fuseaux horaires ou de multiples étapes d'examen en comité, ce qui entraîne la mise en file d'attente du travail. Un temps d'attente élevé est également dû au fait que les organisations tentent de faire trop de travail en parallèle. Plus il y a de voitures sur la route, plus celles-ci vont lentement. Identifiez et réduisez les obstacles à la fluidité et limitez les travaux en parallèle.
  • Le délai d'exécution est le délai de mise sur le marché, c'est-à-dire le temps qui s'écoule entre le moment où l'on commence à travailler sur un produit de valeur et celui où il arrive dans les mains d'un client. La réduction du délai d'exécution permet un retour d'information et un apprentissage plus rapide, une réduction des risques, une monétisation plus précoce et la possibilité de changer de perspective plus tôt afin de maximiser les résultats. Le délai d'exécution est une distribution (connue classiquement sous le nom de “loi de Weibull, une loi de probabilité continue) qui ressemble à une loi normale avec une croissance forte à gauche suivie d’une décroissance plus lente. Il est recommandé de prendre en compte la mesure qui se situe à 85% du délai d'exécution et de suivre son évolution dans le temps.
  • Le débit est le nombre de produits de valeur remis entre les mains d'un client au cours d'une période donnée. Plus le délai d'exécution diminue, plus le débit devrait augmenter. Si ce n'est pas le cas, c'est que le flux est entravé en amont. Idéalement, le débit ne devrait pas augmenter directement en fonction de la réduction du délai d'exécution. Au contraire, une partie du temps gagné par la réduction des délais d’exécution devrait être utilisée pour l'innovation, le temps passé avec les clients et la poursuite de l'amélioration de votre façon de travailler, afin de réduire davantage les obstacles au flux. Nous souhaitons arriver à un maximum de résultat pour une production minimum.

Notez qu’on ne fait pas ici appel à l’expression "plus vite". “Vite” peut avoir une connotation négative. Une "usine qui ajoute des fonctionnalités" peut travailler vite mais produire des fonctionnalités que personne ne veut ; on travaille dur mais pas intelligemment.

Sécurité

Davantage de Sécurité veut dire une conformité en continu, agile et non fragile ; ce sujet est abordé au chapitre 6 du livre. C’est par exemple ne pas faire la une des journaux en raison d'une perte de données clients. “Davantage de sécurité” fait référence à la sécurité de l'information, la cybernétique, la confidentialité des données, le règlement général sur la protection des données, la connaissance du client, la lutte contre le blanchiment d'argent, la fraude etc. C'est la Gouvernance, le Risque et la Conformité (GRC). “Davantage de sécurité” touche à la fois à la vitesse et au contrôle, sans choisir l'un au détriment de l'autre. “Davantage de sécurité” recouvre un aspect culturel qui interroge en permanence la notion de risque.

Satisfaction

“Davantage de Satisfaction” renvoie à des collègues, des clients, des citoyens et un environnement plus satisfaisant. Améliorer les méthodes de travail ne se fait pas à n’importe quel prix, que ce soit au plan de l’humain, de la société ou de l’environnement. Il s'agit d'une approche du travail à la fois plus humaine et plus engageante, avec des équipes multidisciplinaires et autonomes centrées sur le client. “Davantage de satisfaction” signifie travailler de manière plus intelligente et non plus dure. Cela conduit à améliorer la façon de travailler et à supprimer les obstacles. “Davantage de satisfaction” c'est l'obsession d’avoir un client satisfait (qui génère des revenus, au lieu de se concentrer sur des mesures financières à court terme). “Davantage de satisfaction” concerne aussi la responsabilité sociétale et environnementale.

MVRSS

Ensemble, les objectifs d’une Meilleure Valeur, plus Rapidement, avec davantage de Sécurité et de Satisfaction s'équilibrent. Si l'objectif d’être “plus Rapide” est atteint au prix de faire travailler les gens davantage ou en réduisant les coûts, il en résultera une baisse pour les objectifs "Meilleur" et "davantage de Satisfaction".

La MVRSS contient deux séries de résultats. “Meilleur”, “plus Rapidement”, “davantage de Sécurité” et “davantage de Satisfaction” sont le comment arriver au résultat. Ils mesurent l'amélioration de votre façon de travailler. La Valeur est le quoi, les résultats commerciaux prévus induits par la façon de travailler et dont on parle au chapitre 5 du livre. Ces deux ensembles de résultats forment un cercle vertueux. L'amélioration du "comment" entraîne une amélioration du "quoi" grâce à un retour d'information plus rapide, à la capacité de changer de perspective, à une meilleure qualité et à des collègues et des clients plus engagés.

Notez que, tout comme je n’utilise pas l’expression "plus vite", je ne fais jamais appel à l’expression "moins cher". Une leçon que j’ai apprise des organisations qui adoptent les principes et les pratiques du Lean au Japon est que le "moins cher" est un anti-modèle. Il crée un vent contraire. Les gens ne veulent pas être au chômage ou mettre un collègue au chômage. Ce n'est pas un appel à l'action motivant. “Moins cher” porte une connotation négative en ce qui concerne la qualité et le bonheur.

De plus, le fait de se concentrer sur la réduction des coûts visibles augmente souvent les coûts cachés en réduisant l'efficacité des flux. La réduction des coûts a un coût caché. Par exemple, la multiplication des transferts, des voies de communication, des problèmes de fuseaux horaires, des incitations différentes, etc. réduit l'efficacité du flux. Cela augmente le temps d'attente du travail. Cela réduit le débit et allonge les délais. La façon de travailler devient moins efficace. L'apprentissage et le changement de perspective prennent davantage de temps. L'entreprise dépense moins, mais elle en fait aussi moins et a rendu la façon de travailler moins efficace. C'est une double malédiction qui affecte la capacité à générer de la valeur. L'organisation a ralenti, à la fois en réduisant la production de valeur et en réduisant le gradient de valeur ajoutée au fil du temps, en raison de l'efficacité réduite des flux. Cela réduit les revenus, ce qui pose de nouveaux défis en matière de coûts.

L'amélioration des méthodes de travail pour le développement de produits est une question de "valeur-tivité". Nous voulons optimiser la valeur et le temps d'apprentissage. Les résultats plutôt que la production. Nous voulons maximiser les résultats dans le temps le plus court sans pour autant avoir une production plus grande. Nous voulons maximiser la courbe de valeur, raccourcir le chemin, et nous tourner vers la prochaine croissance de valeur. En général, la recherche du "moins cher" a l'effet inverse, car elle allonge le temps nécessaire à la création de valeur et à l'apprentissage.

Au lieu d'opter pour le bon marché, concentrez-vous sur les résultats d’une Meilleure Valeur plus Rapidement avec davantage de Sécurité et de Satisfaction, et améliorez votre façon de travailler. À mesure que le délai d'exécution diminue et que le débit augmente, si vous vous efforcez de parvenir à la valeur la plus élevée dans un délai le plus court possible, avec la plus grande agilité, vous devriez voir la partie “revenu” de votre ratio coûts/revenus s'améliorer, toutes choses étant égales par ailleurs en comparaison avec le fait de maintenir le statu quo.

Si en premier lieu une organisation n'a pas la possibilité de s'améliorer, ou si des facteurs macroéconomiques (une pandémie, par exemple) modifient les fondamentaux de l'entreprise et imposent de dépenser moins et de faire moins, mon conseil est de prêter une attention toute particulière à votre façon de travailler. N'augmentez pas les coûts cachés en réduisant l'efficacité des flux et en allongeant le délai de création de valeur et d'apprentissage. Ne donnez pas la priorité à la réduction des coûts au détriment du flux. Le résultat en sera une augmentation des coûts cachés. Mettez l'accent sur la comptabilité des flux ainsi que sur la comptabilité analytique traditionnelle.

Maintenant que vous avez une compréhension plus profonde de ce qu’est une Meilleure Valeur plus Rapidement avec davantage de Sécurité et de Satisfaction, et que vous êtes prêt à vous concentrer sur les résultats plutôt que sur l’Agile, nous pouvons examiner deux des anti-modèles les plus significatifs, les plus fondamentaux. Ils sont source de freins importants. Ils sont préjudiciables, car ils n'appliquent pas un état d'esprit agile à l'agilité. Ces anti-modèles (comme tous les anti-modèles) sont des approches qui, le plus souvent, réduisent vos chances d'atteindre les résultats souhaités. Ils rendent un travail difficile encore plus difficile.

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