Ce qui est Bon, Mauvais et Atroce dans le livre de John Doerr sur les OKR
Auteur : Felipe Castro
En 2018, la publication du livre de John Doerr sur les OKR, Mesurez Ce Qui Compte, s’est accompagnée d’un démarrage retentissant, avec notamment une conférence TED, le retentissement de la cloche d'ouverture du Nasdaq et les éloges de Bill Gates, Jim Collins et Sheryl Sandberg. Doerr, le "Michael Jordan du capital-risque", est l'un de mes héros personnels. Il a été l'un des premiers investisseurs et membres du conseil d'administration de Google et d'Amazon, et je mets un point d’honneur à m'asseoir au premier rang à chacune de ses interventions, comme vous pouvez le voir sur cette photo.
Je cite toujours Doerr lors de mes ateliers sur les OKR, ainsi mes attentes à l'égard du livre étaient donc très élevées. J'avais précommandé le livre depuis un an et je me suis plongé dans sa lecture dès que je l'ai reçu. Beaucoup de personnes s'attendaient à ce que Doerr écrive le livre de référence sur les OKR, mais malheureusement, Mesurez Ce Qui Compte ne tient pas cette promesse.
Disons que, dans l’ensemble, le livre est très bon. Le talent de Doerr se révèle lorsqu'il aborde les OKR à la fois par de la théorie mais aussi par des exemples concrets. J'aurais pu intituler cette critique "Ce qui est excellent, mauvais et atroce", mais ce n'est pas aussi accrocheur.
Une touche de scepticisme
Le diable est dans les détails, et bien que Mesurez Ce Qui Compte fasse un travail fantastique pour ce qui est de présenter la philosophie se trouvant derrière les OKR, le livre comporte de sérieuses lacunes lorsqu'il s'agit de traduire la théorie en pratique. Une des leçons que j'ai tirées après avoir formé des milliers d'individus à la méthode des OKR est la nécessité de rédiger nos livres avec précaution, car les lecteurs pourraient interpréter les textes littéralement. Certaines personnes considéreront Mesurez Ce Qui Compte comme une référence incontestable au sujet des OKR, et au lieu de réfléchir aux principes qui les sous-tendent, elles pourraient simplement reproduire les exemples fournis, même si ces derniers sont de piètre qualité. J'espère que Doerr sera en mesure de rectifier ces lacunes dans une éventuelle nouvelle édition. Néanmoins, dans l'état actuel des choses, il convient donc d'aborder la première édition du livre avec un peu d’esprit critique.
Après avoir parcouru le livre, je me suis retrouvé dans une situation délicate où je devais critiquer le travail du précurseur des OKR. Cependant, en tant que personne qui gagne sa vie en enseignant la méthode des OKR, il est de mon devoir de recommander l'ouvrage tout en y apportant ma contribution personnelle. Mon objectif est d'intégrer une perspective "OKR confrontés au terrain" à la conception "OKR issus de la salle de conférence de la Silicon Valley" de Doerr. Vous penserez peut-être qu’il est prétentieux de contester les enseignements du pionner des OKR. Si tel est le cas, je vous demande de me donner un argument plus solide que "Mais Doerr l'a dit". Plutôt que d’approuver aveuglément un discours d’autorité, je vous invite à chercher à comprendre les principes fondamentaux qui sous-tendent la méthode des OKR.
Sans plus tarder, voici mon analyse de ce qui est Bon, Mauvais et Atroce dans Mesurez Ce Qui Compte.
Le bon
Mesurez Ce Qui Compte apporte de nombreuses informations exclusives sur les OKR, en commençant par l’histoire de leurs origines par Andy Grove au sein d’Intel. Le livre comprend également des témoignages à la première personne des PDG de Google et de YouTube, ainsi que le manuel de formation utilisé par Google pour former ses collaborateurs. Seul Doerr pouvait proposer un ouvrage d'une telle richesse, et il l’a fait avec brio. Il insiste également sur l'importance d'une culture appropriée et sur la nécessité d'obtenir l'adhésion des dirigeants. "Lors de la mise en œuvre des OKR, les dirigeants doivent s'engager publiquement en faveur de leurs objectifs et rester inébranlables", écrit M. Doerr.
Doerr fait un travail incroyable en présentant la philosophie des OKR tout en répondant à certaines des questions les plus courantes.
Passer de la cascade à l'alignement
Doerr remet en cause l'approche traditionnelle où "les objectifs étaient transmis dans l'organigramme comme des tablettes descendues du Mont Sinaï", expliquant les effets néfastes de la transmission en cascade, notamment la perte d'agilité et de flexibilité. Ce faisant, il actualise l'exemple du football de sa première présentation sur les OKR à Google en 1999, qui est plus important qu'il n'y paraît à première vue. En 2013, Rick Klau, de Google Venture, a décidé d'inclure l'exemple du football dans sa vidéo sur les OKR, et depuis lors, il est devenu l'excuse parfaite pour ceux qui veulent une approche de gestion verticale.
Mesurez Ce Qui Compte insiste sur la nécessité de fixer des objectifs bidirectionnels et souligne que "les équipes performantes s'épanouissent grâce à une tension émulatrice entre la fixation d'objectifs de haut en bas et de bas en haut", sur la base des OKR à double cadence, annuelle pour l'entreprise et trimestrielle pour les équipes.
Alors que les objectifs en cascade doivent être fixés à chaque niveau hiérarchique, les OKR permettent une approche différente. Doerr explique que les employés peuvent aligner leurs OKR directement sur les OKR de l'entreprise, en sautant "plusieurs niveaux de hiérarchie". Cette pratique allège et accélère le processus OKR tout en renforçant l'alignement et l'engagement.
Le livre insiste sur le fait que les dirigeants ne doivent plus dicter le travail par le biais d'une cascade descendante. Au contraire, ils doivent "définir le contexte, poser les questions cruciales et fournir les données pertinentes", donnant ainsi aux employés l'autonomie nécessaire pour innover.
Des objectifs ambitieux
Fixer des objectifs ambitieux est à la fois l'un des principes les plus essentiels des OKR et le moins bien compris. Doerr présente deux variantes des OKR : les OKR auxquels on aspire (OKR aspirationnel) et ceux sur lesquels on s’engage (OKR d’engagement). Les OKR aspirationnels sont plus risqués, et les équipes visent à atteindre seulement 60 à 70 % des objectifs de ces objectifs dans l’ensemble. En revanche, les OKR engagés sont plus prédictibles et les équipes s'efforcent de les réaliser dans leur intégralité. Dans mon guide sur les OKR pour les débutants, j'utilise les expressions Viser la lune et Viser le toit, mais la taxonomie de Doerr est plus intuitive. Je l'utilise donc dans mes ateliers.
Dans ce livre de Doerr, Susan Wojcicki, la PDG de YouTube, explique en quoi consistent les objectifs ambitieux :
Bien que Google vise une note de 0,7 (ou 70 % de réalisation) pour l’ensemble de ses objectifs ambitieux, et même s’il arrive que certains collaborateurs échouent totalement, aucune équipe n'aborde un OKR en se disant "Visons les 70% et considérons cela comme un succès". Tout le monde essaie d'atteindre 100%, surtout lorsqu'un objectif semble à portée de main.
Le livre explique également qu'il n'est pas nécessaire de commencer par des objectifs excessivement ambitieux et qu'il est donc possible de les adapter graduellement avec le temps :
À mon avis, il est préférable que les dirigeants fixent au moins un objectif modéré. Au fil du temps, à mesure que les équipes et les individus acquièrent de l'expérience avec les OKR, leurs résultats clés deviendront plus précis et plus audacieux.
Suivi et ajustement
Ce que je préfère dans ce livre sont ses efforts à mettre en lumière l'importance du suivi des OKR, évitant ainsi l’écueil consistant à les établir puis à les oublier :
En fin de trimestre (ou pire, en fin d'année), nous nous retrouvons avec des OKR à l’abandon, des “quoi ?” et des “comment ?” sur papier dépourvus de vie ou de sens.
Je trouve également appréciable que Doerr explique que "les OKR sont intrinsèquement adaptables" et qu’il est donc possible de les ajuster au cours du trimestre si nécessaire.
Rémunération
Doerr dédie la seconde moitié de son livre à la gestion continue des performances et à son rapport avec les OKR. Il y parle du "divorce à l'amiable" - un terme que j’ai adoré - entre les OKR et la rémunération, consolidant ainsi un autre principe essentiel des OKR :
Il est primordial de séparer la rémunération (augmentations et primes) des OKR. Ces deux points devraient faire l’objet de deux conversations distinctes, avec leurs propres rythmes et calendriers.
J'aurais souhaité qu'il approfondisse davantage ce sujet, car il suscite fréquemment des interrogations.
Doerr parle de réinventer l'évaluation des performances avec les CFR (Conversations, Feedback, Reconnaissance). Il s'agit d'un cadre intéressant, même s'il semble moins abouti que celui des OKR.
Comme vous pouvez le constater, Mesurez Ce Qui Compte contient beaucoup de bons éléments. Passons maintenant à la partie négative.
Le mauvais
Le livre souffre parfois d’incohérences et de passages déroutants. Doerr semble se contredire à plusieurs reprises, et je crains bien devoir répéter pendant des années “Ce qu'il voulait dire ici, c'était en fait que...".
OKR partagés
Bien que le livre mentionne la nécessité d'une collaboration transversale et de l'utilisation d'OKR inter-équipes, Doerr semble s'opposer, à plusieurs reprises, à l'utilisation d'OKR partagés, un outil puissant permettant de créer de l'alignement que de nombreux collaborateurs de Google utilisent.
Doerr affirme que les OKR "créent des réseaux", mais en parallèle, le livre comporte une citation de Mike Lee, le PDG de MyFitnessPal, affirmant que "la copropriété affaiblit la responsabilité". Lee semble penser que tout le travail est accompli par des individus, alors que les organisations modernes fonctionnent désormais davantage en réseau. Ces réseaux sont composés de collaborateurs travaillant en équipe, ce qui nécessite des OKR partagés. Il n’est pas souhaitable qu'une unité de production au sein de laquelle les concepteurs, les chefs de produit et les ingénieurs vont tous dans des directions différentes.
Les équipes performantes partagent la responsabilité des résultats visés. Elles exercent une pression saine sur leurs pairs et n'acceptent pas les membres d’une équipe qui ne s'engagent pas dans la mission collective. Si vous écoutez Mike Lee, vous risquez de ne jamais créer une véritable équipe, mais seulement un groupe d'individus.
Le seul outil mentionné dans le livre pour créer un alignement transversal consiste à réunir les chefs de service dans la même pièce pour identifier les dépendances, ce qui, bien entendu, n'est pas possible à grande échelle. L'alignement au niveau de la direction ne suffit pas.
Déploiement des OKR
Dans une partie du livre, il est dit que "l'équipe qui déploie le système des OKR , qu'il s'agisse d'un groupe de cadres supérieurs ou d'une organisation entière, doit l'adopter de manière universelle", tandis que, dans une autre partie, il est recommandé de procéder à un essai pilote d'OKR. Le lecteur doit-il adopter un déploiement universel, ce qui est une très mauvaise idée, ou utiliser un pilote ?
Je pense que Doerr voulait dire qu'une fois qu'une équipe ou une unité de production a adopté le système des OKR, il ne devrait plus y avoir d'exception. Adopter un déploiement progressif est une bonne idée, mais les équipes qui ont déjà intégré les OKR doivent s'engager à utiliser un langage commun.
L’atroce
Il y a une question que je pose toujours lors de mes ateliers sur les OKR : Si vous accomplissez toutes vos tâches et que rien ne s'améliore, avez-vous réussi ?
Bien sûr que non. Pour mesurer ce qui compte vraiment, nous devons nous concentrer sur les résultats que nous voulons obtenir.
Paradoxalement, les exemples de Doerr ne mettent pas l'accent sur l’évaluation de ce qui est important. Au contraire, ils présentent les OKR comme un outil de gestion de projet principalement utilisé pour le suivi des livrables. Bien que Doerr cite Marissa Mayer ("Ce n'est pas un résultat clé s'il n'y a pas de chiffre"), la majorité des exemples inclus dans le livre ne répondent pas à ce critère élémentaire.
Des exemples peu glorieux
C'est au niveau des exemples que la situation se corse. Sur les 60 résultats clés énumérés, 32 (53 %) ne sont pas chiffrés. Ils comprennent des éléments tels que "Élaborer un plan de retraite pour les technologies héritées" et "Se concentrer sur l'embauche de managers/leaders de niveau A". Même les propres OKR de Doerr, à l'époque où il travaillait chez Intel, comportent des résultats clés tels que "Développer une démo".
Un bon résultat clé mesure des résultats : la valeur et les avantages que vous apportez à vos clients ou à votre entreprise. Dans les OKR modernes, nous appelons les exemples donnés ci-dessus des initiatives : ce sont des livrables et des tâches associés à la réalisation de vos OKR. Les initiatives sont généralement binaires et échouent donc au test de Marissa.
"Lancer des fonctionnalités permettant aux formateurs de créer des vidéos plus attrayantes" est une initiative, et, de surcroît, une mauvaise initiative. Un bon résultat clé serait "Augmenter le temps de visionnage des vidéos de X à Y".
Qu'en est-il des autres résultats clés cités en exemple ? 18 d'entre eux sont des initiatives de comptage, mesurant le volume des tâches au lieu du résultat commercial. Par exemple, "Réaliser cinq objectifs de référence". Où est la valeur ?
Sur les 60 résultats clés cités en exemple, seuls neuf d’entre eux mesurent des résultats, dont "Atteindre 80 millions d'utilisateurs enregistrés". L'exemple restant comprend à la fois une initiative et un résultat clé : "Lancer l'expérience YouTube VR et faire passer le catalogue VR de X à Y vidéos”.
Réflexion sur les résultats
L'un des principaux avantages de la méthode OKR réside dans le fait qu'elle permette de passer d’une gestion de projet à une véritable réflexion sur les résultats. Il s'agit d'un changement d'état d'esprit important, mais toutes les entreprises peuvent y parvenir. La réflexion sur les résultats est cruciale pour toute organisation qui envisage sérieusement la transformation logicielle ou numérique. Comme l'ont écrit Ron Kohavi et Stefan Thomke dans la Harvard Business Review, la plupart des idées (et donc des projets) échouent :
La grande majorité des [idées] échouent lors des expériences, et même les experts se trompent souvent sur celles qui seront fructueuses. Chez Google et Bing, seules 10 à 20 % des expériences génèrent des résultats positifs. Chez Microsoft dans son ensemble, un tiers s'avère efficace, un tiers aboutit à des résultats neutres et un tiers aboutit à des résultats négatifs.
Ce qui m'étonne, c'est que bien que Doerr cite Radical Focus de mon amie et collègue Christina Wodtke comme une ressource sur les OKR, il ne semble pas avoir compris son message. Christina souligne clairement que les résultats clés doivent porter sur les résultats et non sur les tâches.
Si vous n'êtes toujours pas convaincu, plusieurs auteurs extérieurs à la communauté des OKR ont écrit sur la nécessité de se concentrer sur les résultats, notamment Marty Cagan, Jeff Gothelf et Josh Seiden, Jeff Patton et Barry O'Reilly.
Avant Mesurez Ce Qui Compte, la vidéo sur les OKR de Google Ventures était de loin le document sur les OKR le plus consulté au monde. Elle comportait également de mauvais exemples de résultats clés, tels que "Lancer un onglet monétisant". Heureusement, Rick Klau a partagé les enseignements tirés après la publication de la vidéo, mettant notamment en avant la nécessité de se focaliser sur les résultats :



Je tiens à remercier Klau d'avoir résolu ce problème.
Objectifs quantitatifs
Le problème suivant est peut-être mineur en apparence, mais il peut conduire à de mauvais comportements : trois des exemples d'objectifs cités dans ce livre sont quantitatifs, notamment "Atteindre 1 milliard d'heures de veille par jour".
Nous devons veiller à ne pas mélanger les objectifs et les résultats clés. Les objectifs représentent des thèmes qualitatifs qui donnent un but et un sens à cet ensemble de résultats clés. Les objectifs quantitatifs ont tendance à semer la confusion et à encourager les individus à se focaliser sur le "comment" : les actions à entreprendre pour les atteindre. Les objectifs qualitatifs peuvent également engendrer des OKR descendants, car un responsable peut transformer l'un de ses résultats clés en objectif pour l'un de ses subordonnés directs.
Résultats cachés ?
Doerr, Grove et Google sont réputés pour leurs approches axées sur les évaluations. Comment en est-on arrivé à de si mauvais exemples ?
Certaines histoires mentionnent des mesures, même si leurs OKR ne les reflètent pas. Ils cachent les résultats. Il est possible que Doerr présume que toutes les entreprises sont déjà fondées sur des données probantes et mesurent systématiquement leurs résultats. C'est peut-être la norme pour les entreprises de son portefeuille, mais c'est loin d'être le cas pour les organisations traditionnelles. Les exemples sont trompeurs et, malheureusement, les lecteurs qui les suivent risquent d’échouer. L'adoption de la méthode OKR est un défi complètement différent dès lors qu'on n'est pas une startup de la Silicon Valley agile et orientée données.
La deuxième cause est que certaines entreprises mentionnées semblent figées dans un état d'esprit informatique. Les histoires de Remind et d'Intuit portent sur les fonctionnalités à livrer plutôt que sur les résultats à atteindre. Ces entreprises semblent considérer les équipes comme de simples usines à fonctionnalités, sans se concentrer sur la création de valeur.
Principaux enseignements
Mesurez Ce Qui Compte est un ouvrage incontournable pour quiconque souhaitant se familiariser avec les OKR. Malheureusement, le livre confronte les lecteurs à une situation déconcertante, qui les oblige à laisser de côté la plupart des exemples qu'il contient.
Au cours des derniers mois, j'ai travaillé sur mon prochain livre publié par Sense and Respond Press, intitulé Goals for Agile Organizations : Scaling OKR from Teams to the Enterprise. Je me suis aperçu qu'avec des éditeurs compétents on peut significativement améliorer un livre. Vicky, Josh et Jeff ne m'auraient jamais permis de laisser passer des incohérences telles que celles que l'on trouve dans Mesurez Ce Qui Compte. J'espère que Doerr décidera de publier une seconde édition qui abordera les questions susmentionnées, avec peut-être une approche éditoriale différente. Le livre bénéficierait probablement d’une relecture préalable pour ne pas que la communauté OKR répète ces mauvais exemples.
Comme l'indique cette citation tirée de Mesurez Ce Qui Compte, l'adoption de la méthode des OKR est un voyage. Peut-être qu'écrire un livre sur ce sujet fonctionne de la même manière :
"Vous ne parviendrez pas à mettre en place un système parfait dès la première fois. Il ne sera pas non plus parfait la deuxième ou la troisième fois. Mais ne vous découragez pas. Persévérez. Vous devez l'adapter et vous l'approprier".
Publié en français avec l’aimable autorisation de Felipe Castro
L’article original est également accessible en anglais.