Différents Rôles lors du Déploiement d'une Exécution Stratégique

Tiré du livre "The OKR Fieldbook" de Ben Lamorte

Identifier les rôles nécessaires qui viennent en soutien de la mise en place d'objectifs et de résultats clés, et déterminer qui jouera quel rôle, est une étape cruciale pour la réussite de tout projet d'exécution de la stratégie au sein d'une organisation.

Le coach externe doit s'assurer que l'organisation comprend clairement chacun des rôles répertoriés dans le tableau ci-dessous. Il est important de prendre le temps d'identifier qui remplira certains de ces rôles avant même de se lancer dans le déploiement d'un programme OKR (Objectifs et Résultats Clés). Tous les rôles n'ont pas besoins d'être identifiés immédiatement, mais doivent en tous cas être pourvus avant la fin du premier trimestre (premier cycle de vie des OKR).

1. Coach OKR externe

Le coach externe aide les organisations à déployer avec succès leurs OKR. Contrairement à un formateur qui anime une ou deux journées de formation ciblée puis rentre chez lui, les coachs externes envisagent des relations à plus long terme. Dans son livre "The OKRs Field Book - A step-by-step guide for objectives and key results coaches", Ben Lamorte nous conseille d'appliquer l'approche qu'il décrite dans chaque organisation afin de s'assurer qu'elle achèvera deux cycles OKR. Le premier cycle est axé sur l'apprentissage et la mise en place correcte des OKR auprès d'un petit groupe échantillon. Le second cycle est axé sur la mise en application et peut inclure la propagation des OKR à d'autres parties de l'organisation. Les cycles ayant généralement une durée fixée à trois ou quatre mois, les missions de coaching OKR qui consistent à aider une organisation (1) à harmoniser ses paramètres de déploiement, (2) à suivre des ateliers de formation et (3) à réaliser deux cycles OKR complets durent généralement de huit à douze mois.

Pour la plupart des missions, il est habituel de faire appel à un seul coach externe. Cependant, dans certains cas, il peut être préférable de mobiliser une équipe de deux. Cela permet par exemple d'animer un atelier OKR avec des cadres supérieurs et peut-être même lancer un autre atelier OKR, tandis que le second coach peut être l'interlocuteur principal pour accompagner une équipe tout au long du cycle.

Les responsabilités d'un coach OKR externe comprennent[1] :

• Phase 1: Préparation au déploiement du coaching. Faciliter la définition des paramètres de déploiement et harmoniser les rôles et ressources qui viendront en soutien du programme OKR.
• Phase 2 : Formation. Animer des ateliers de formation afin de créer une compréhension commune des OKR.
• Phase 3 : Coaching de cycle. Veiller à la réalisation du cycle OKR et recueillir les enseignements à appliquer au cycle OKR suivant.

2. Commanditaire

Le commanditaire est la personne, généralement la plus haut placée dans l'organisation, qui porte le programme OKR. Dans les petites entreprises, le commanditaire est habituellement le PDG. Dans les grandes entreprises, le commanditaire est souvent le responsable d'un département, d'une division ou d'une unité commerciale qui souhaite mettre en œuvre les OKR.

Les commanditaires examinent et approuvent les paramètres de déploiement qui définissent leur programme OKR. Une fois approuvés, ces paramètres peuvent être utilisés pour élaborer les guides de bonnes pratiques et les supports de formation sur les OKR. En plus d'approuver les paramètres de déploiement, le commanditaire contribue à définir les OKR de haut niveau. Comme pour tout programme de gestion du changement, un programme OKR n'a pratiquement aucune chance de réussir sans le soutien de la direction. Le commanditaire doit clairement expliquer pourquoi l'organisation adopte les OKR et intégrer les OKR dans les présentations de la direction et les réunions de management.

Les responsabilités du commanditaire sont les suivantes :

• Communiquer les raisons pour lesquelles l'organisation adopte les OKR.
• Confirmer les paramètres de déploiement recommandés par les chefs de projet.
• Aider à rassembler les objectifs pour l'atelier de rédaction des OKR de haut niveau.
• Participer aux ateliers sur les OKR de haut niveau.
• Rencontrer les chefs d'équipe pour confirmer que les OKR au niveau des équipes sont alignés sur la stratégie de l'organisation.
• Dynamiser et animer le programme OKR (par exemple, obtenir les ressources nécessaires, prononcer les discours d'ouverture lors des formations OKR, présenter les OKR de haut niveau lors des réunions à l'échelle de l'entreprise, etc.).

3. Chef de projet OKR

Dans les organisations comptant moins de cent employés, le PDG ou le directeur des opérations assume souvent au début le rôle de chef de projet OKR. Dans les grandes entreprises, ce rôle convient mieux à des cadres intermédiaires. Un chef de projet OKR doit être un excellent communicateur et posséder une connaissance générale de la structure et du modèle économique de son organisation. Ce rôle peut exiger un engagement important pendant les deux premiers mois, lorsque l'accent est mis sur les paramètres de déploiement et les ateliers de formation.

Le rôle de chef de projet OKR n'est généralement pas un emploi à temps plein. Une fois le programme OKR mis en place, ce rôle de chef de projet demande un investissement de quatre à huit heures par semaine en début et en fin de cycle OKR, et seulement d'une à deux heures par semaine en milieu de cycle. Les assistants de direction, les chefs de cabinet et les coachs agiles font souvent d'excellents chefs de projet OKR.

Nous recommandons d'avoir deux chefs de projet OKR. Dans les cas où une seule personne occupe ce poste, celle-ci risque de verser dans une certaine dépendance du coach externe ou bien se sentir frustrée de ne pas avoir de collègue en interne pour l'aider à optimiser le programme. Deux chefs de projet valent mieux qu'un, mais il n'est pas justifié d'en avoir trois.

Lorsqu'une organisation fait appel à vous pour explorer un possible coaching OKR, attendez-vous à ce que la ou les personnes qui vous contactent assument ce rôle de chef de projet OKR. Bien que le PDG puisse jouer ce rôle pour aider à lancer le programme OKR, assurez-vous que cette organisation identifie également un cadre intermédiaire pour devenir chef de projet OKR. Le fait d'avoir un PDG chef de projet OKR est un atout précieux, mais cela peut s'avérer problématique s'il est le seul. On doit pouvoir contacter directement un chef de projet, or les PDG sont souvent difficiles à joindre et ont la réputation d'annuler les réunions à la dernière minute.

Les chefs de projet OKR sont les principaux interlocuteurs du coach externe tout au long du programme de coaching OKR.

Les responsabilités du chef de projet OKR comprennent :

• Participer à toutes les sessions de coaching amont sur le déploiement.
• Présenter les recommandations à la direction (par exemple, comment évaluer les résultats clés).
• Travailler avec le coach OKR externe pour convenir d'un outil de suivi des OKR.
• Assister à certaines sessions de coaching, mais pas toutes, sur le cycle des OKR.
• Animer des ateliers de formation sur les OKR (par exemple, envoyer des invitations aux ateliers et compiler les objectifs à utiliser lors des ateliers de formation).
• Coordonner et planifier les sessions de coaching sur les OKR.

4. Coordinateur OKR

Les chefs de projet OKR délèguent souvent cette dernière responsabilité, « coordonner et planifier les sessions de coaching OKR », à une autre personne. Cette autre personne est très probablement le « coordinateur OKR ». Certaines organisations confient à une seule et même personne le rôle de chef de projet OKR et de coordinateur OKR. Cependant, les rôles et les compétences requises sont très différents.

Considérez le coordinateur OKR comme celui qui supervise l'exécution des actions. Les coordinateurs contribuent à maintenir le programme OKR sur la bonne voie. Ils veillent à ce que les collaborateurs soient impliqués et aient accès aux informations dont ils ont besoin pour réussir avec les OKR. Une seule personne est suffisante pour jouer le rôle de coordinateur OKR.

Le coordinateur envoie des rappels à toutes les équipes pour s'assurer qu'elles accomplissent chaque étape du cycle OKR. Par exemple, il envoie les e-mails de rappel aux chefs d'équipe pour leur dire de communiquer l'avancement des OKR au coach externe avant les sessions de coaching. Il peut envoyer des e-mails pour rappeler aux chefs d'équipe d'organiser les sessions de revue et d'ajustement deux semaines avant un nouveau cycle OKR. Il planifie souvent les sessions de coaching avec le coach OKR externe. Le coordinateur OKR peut être chargé de demander à chaque équipe de communiquer les apprentissages rassemblés lors des sessions de revue & ajustement en fin de chaque cycle.

Les responsabilités du coordinateur OKR comprennent :

• Coordonner et planifier les sessions de coaching OKR.
• Envoyer des e-mails de rappel pour s'assurer que le cycle OKR se déroule comme prévu. Par exemple, Étape 1 : envoyer un e-mail une semaine ou deux après le début du cycle avec un lien vers l'outil de suivi OKR pour s'assurer que tout le monde publie bien ses OKR au même endroit avant la date butoir. Étape 2 : envoyer des e-mails de rappel pour identifier les résultats clés à partager lors des sessions de suivi & contrôle à mi-cycle. Étape 3 : rappeler à chaque équipe de publier les apprentissages à la fin de chaque cycle OKR.

5. Responsable des ressources humaines

Environ la moitié de nos clients impliquent dès le départ un membre du service RH. Souvent, cette personne est également chef du projet OKR. Bien que la participation du service RH soit cruciale, au moins un des responsables du projet OKR doit provenir d'un autre service. En effet, si tous les responsables du projet OKR émanent du service RH, le risque est grand que ce programme soit perçu comme « l'affaire des RH ». Les OKR ne doivent pas être perçus comme un programme imposé à l'organisation par un seul service.

Si les projets OKR peuvent échouer lorsqu'ils sont dirigés par les RH, ils peuvent également échouer lorsque les RH en sont totalement exclus. Il est essentiel que le responsable RH participe à au moins une session de coaching sur le déploiement afin d'être aligné sur la manière dont les OKR sont liés à la gestion des performances. Pour cela, on pourra se reporter au septième paramètre de déploiement, "Quel lien entre les OKR et les évaluations de performance ?", pour en savoir plus sur la manière de relier les OKR aux performances.[2]

Les responsabilités du responsable RH incluent les éléments suivants :

• Contribution à définir les paramètres de déploiement.
• Évaluer comment relier les OKR à la gestion des performances.
• Impliquer des chefs de projet non RH pour s'assurer que le programme OKR ne devienne pas « l'affaire des RH ».

6. Chefs d'équipe

Lorsqu'on aide une organisation à définir ses OKR au niveau d'une équipe, on doit dès les départ se mettre d'accord sur la liste des équipes qui fixeront des OKR, ainsi que sur les personnes qui piloteront chaque équipe. Si l'organisation choisit d'utiliser son organigramme pour définir les équipes OKR, les chefs d'équipe seront de facto les supérieurs hiérarchiques. Dans un tel cas, assurez-vous d'avoir très tôt une copie de l'organigramme de l'organisation.[3]

Les responsabilités d'un chef d'équipe comprennent :

• Participer à la formation sur les OKR.
• Faciliter la définition des OKR avec leur équipe.
• Réaliser un cycle OKR ; assister aux sessions de coaching des cycles.
• Documenter et appliquer au cycle suivant les apprentissages identifiés.

7. Membres de l'équipe

Les membres de l'équipe sont toutes les personnes autres que le chef d'équipe qui contribuent à fixer des OKR. Ces membres travaillent ensemble à l'atteinte des résultats clés. Les OKR sont davantage pertinents lorsque tous les membres de l'équipe participent à leur création. Les chefs d'équipe sont les plus indiqués pour préciser la plupart des objectifs, mais les membres de l'équipe participent activement aux sessions de rédaction des OKR en aidant à définir la plupart des résultats clés.

Les membres de l'équipe font preuve d'esprit critique afin de veiller à établir en permanence des ponts entre la perspective d'ensemble et leur métier, souvent lors d'entretiens individuels avec leur responsable. Ils savent comment leur travail influe sur les OKR et/ou contribue à maintenir les indicateurs de suivi sur la bonne voie.

Les responsabilités du membre d'équipe comprennent :

• Participer à la rédaction des OKR de niveau équipe.
• Aider à affiner les résultats clés au niveau de l'équipe, en particulier lors de l'alignement sur la notation choisie pour les résultats clé. Pour cela, on se reportera au troisième paramètre de déploiement pour comprendre comment noter prévisionnellement les résultats clés afin de les aligner sur différents niveaux de réalisation, tels que "Ambitieux, Visé et Atteignable".[4]
• Appliquer une réflexion critique des OKR pour relier le travail effectif à la vision d'ensemble.

8. Référents résultats clés

Chaque résultat clé doit être accompagné du nom d'une personne. Nous appellerons cette personne le référent résultat clé. Chaque organisation peut définir ce rôle de manière légèrement différente. Certaines organisations insistent pour qu'il n'y ait qu'un seul référent afin de mettre l'accent sur la responsabilité. D'autres préfèrent ajouter un second référent lorsque le résultat clé est fortement dépendant de plusieurs domaines, ceci afin d'équilibrer la responsabilisation ainsi que l'alignement de l'OKR et la collaboration entre les diverses tendances concernées.

Près de la moitié de nos clients exigent deux référents pour chaque résultat clé. Par exemple, certains exigent un commanditaire et un référent de niveau intermédiaire pour assurer l'alignement vertical. Le commanditaire ne gère pas le résultat clé au quotidien. Au lieu de cela, il est chargé d'informer le PDG de l'état d'avancement du résultat clé lors des réunions de direction.

L'un de nos clients souhaitait garantir un alignement horizontal afin de s'assurer que les OKR réduisaient les effets de cloisonnement. Par conséquent, chaque résultat clé avait un référent principal au sein de l'équipe qui définissait l'OKR, ainsi qu'un vis-à-vis horizontal, un co-référent issu d'une équipe fortement dépendante, dont le nom figurait également à côté du résultat clé. Il est rare que nos clients attribuent trois noms ou plus à un résultat clé. Ils estiment que l'ajout d'un troisième nom dilue la responsabilité.[5]

La manière dont une organisation sélectionne les membres de l'équipe pour remplir ce rôle doit refléter la raison pour laquelle il a choisi de déployer les OKR. Si la responsabilisation est la principale motivation pour déployer les OKR, un seul nom associé à chaque résultat clé peut être préférable. En revanche, si les OKR visent à renforcer l'alignement entre les équipes, avoir deux personnes référentes peut être plus efficace. Certaines organisations n'adoptent pas le terme « référent »[6] et préfèrent « responsable du résultat clé » ou « chef du résultat clé ». Cela ne pose pas de problème. Cependant, nous ne recommandons pas le terme obsolète de « propriétaire du résultat clé ».[7]

Les responsabilités du référent résultat clés comprennent :

• Mettre à jour les scores de progression et de confiance tout au long du cycle.
• Servir de personne de référence pour les questions liées au résultat clé.
• Accueillir les idées sur la meilleure façon de faire progresser le résultat clé.
• Communiquer et assurer la coordination du travail lié au résultat clé. Par exemple, veiller à ce que les équipes n'effectuent pas de tâches redondantes ou ne travaillent pas sur des projets contradictoires.
• Appliquer dans le cycle suivant les enseignements tirés du résultat clé. Que le résultat clé soit atteint ou non, les référents communiquent les scores finaux, évaluent l'impact, tirent des enseignements et recommandent de conserver, de modifier ou de supprimer les résultats clés.

9. Coach OKR interne

Le coach OKR interne joue un rôle presque identique à celui du coach externe. Contrairement aux coachs externes, les coachs OKR internes sont des employés de l'entreprise qui déploie les OKR et ont des responsabilités professionnelles qui vont au-delà du soutien au programme OKR. Si les coachs OKR externes apportent leur expertise en matière d'OKR et un regard extérieur, les coachs internes apportent également une valeur ajoutée unique. Ils connaissent souvent l'histoire, le modèle économique ainsi que le fonctionnement interne de leur organisation.

Les organisations qui utilisent efficacement les OKR ont généralement au moins un coach OKR interne pour cinquante employés participant à leur programme OKR. Ainsi, une entreprise de cinq cents employés où tout le monde est impliqué dans les OKR devrait prévoir au moins une dizaine de coachs OKR internes pour venir en soutien à son projet OKR. D'après notre expérience, plus il y a de coachs internes, mieux c'est. En fait, l'un de nos clients dispose d'une équipe d'ingénieurs particulièrement compétents en matière d'OKR. Cette entreprise compte environ un coach OKR interne pour trois membres d'équipe. Le processus OKR de cette équipe d'ingénieurs, à chaque étape du cycle, est magnifique à observer. Les coachs agiles, les Scrum Masters et les partenaires commerciaux des ressources humaines font souvent d'excellents coachs OKR internes.

Les responsabilités du coach OKR interne comprennent :

• Participer aux sessions de formation OKR.
• S'assurer que leur équipe achève le cycle OKR en posant les bonnes questions pour aider à affiner les OKR, en préparant le bilan à mi-cycle, en préparant leur équipe et en animant des sessions de réflexion & réinitialisation en fin de chaque cycle.
• Animer des ateliers pour former d'autres coachs OKR internes.

Un coach externe est-il nécessaire ?

Certaines organisations déploient les OKR avec succès sans aide externe. Cependant, d'après notre expérience, les organisations rapportent systématiquement que le recours à un coach externe est une proposition à forte valeur ajoutée. Un expert externe fournit des commentaires impartiaux basés sur les meilleures pratiques. Ces commentaires améliorent la qualité des OKR dans toute l'organisation.

De plus, les chefs de projet OKR trouvent que les coachs OKR externes contribuent à maintenir le projet OKR sur la bonne voie. Les équipes de direction rapportent souvent que la simple présence de coachs externes apportent beaucoup de valeur, car notamment ils incitent les membres de l'équipe de direction à se respecter mutuellement et à se concentrer sur les OKR en tant que cadre de réflexion critique.[8]

Éléments à retenir

✅ Structurez tous vos engagements OKR de manière à accompagner l'organisation pendant deux cycles (8 à 12 mois).

✅ Élaborez des plans de travail basés sur les phases d'un engagement de coaching OKR : (1) coaching de déploiement, (2) formation et (3) coaching de cycle.

✅ Aidez l'organisation à identifier les personnes appropriées pour jouer les différents rôles nécessaires au lancement et au maintien de son programme OKR.

✅ Pour vous assurer qu'un programme OKR n'est pas considéré comme « l'affaire des RH », incluez au moins un chef de projet OKR en dehors de la fonction RH.

Notes

[1] Nous conseillons aux coachs OKR externes de réfléchir spécifiquement à leur rôle auprès de chacun de leurs clients et de s'assurer que ce rôle correspond aux attentes de l'organisation.

[2] La question des OKR et de la gestion des performances peut être un sujet brûlant dans certaines organisations. Dans ce cas, il est nécessaire de veillez à confirmer dès le départ l'approche recommandée avec le commanditaire.

[3] On pourra se reporter au premier paramètre du chapitre 3 du livre pour comprendre pourquoi l'utilisation de l'organigramme pour définir les équipes OKR n'est pas forcément optimale.

[4] Le chapitre 3 du livre de Ben Lamorte "The OKRs Field Book - A step-by-step guide for objectives and key results coaches" donne plus de détail sur la notation prévisionnelle des trois cibles "Ambitieuse", "Visée" et "Atteignable".

[5] Bien que cela soit inhabituel, l'un de nos clients exige trois référent par résultat clé. Il dispose de grandes équipes et estime qu'il est préférable d'inclure un référent issu (1) de la gestion des programmes, (2) de la gestion des produits et (3) de l'ingénierie.

[6] "OKR Champion" en anglais

[7] Aucune personne n'est « propriétaire du résultat clé » car aucun résultat clé au niveau de l'équipe ne doit être considéré comme relevant du travail d'une seule personne.

[8] Un client récent nous a fait savoir que la présence de nos deux coachs externes, agissant comme « parents sévères » était exactement ce dont ils avaient besoin pour les mettre sur la bonne voie avec les OKR.