Tiré du livre "The OKR Fieldbook" de Ben Lamorte
Il existe trois types de résultats clés : les métriques, les bases de références et les jalons.
Les résultats clés de type métriques sont les plus courants. Ils se présentent sous la forme suivante : « Faire évoluer la mesure de la variable A pour passer de la valeur X à la valeur Y ».
Les résultats clés de type bases de références sont utilisés lorsque la mesure X n'a pas encore été calculée et que l'organisation recherche une mesure permettant de refléter les progrès réalisés par rapport à un objectif donné. Une organisation n'a besoin d'établir une base de référence que si elle prévoit d'utiliser cette référence comme point initial d'un résultat clé de type métrique qui fera l'objet d'un suivi dans le prochain cycle OKR.[1]
La plupart des comités de direction arrivent à définir un ensemble cohérent de résultats clés de type métriques pour le niveau le plus haut de l'organisation. Cependant, aux niveaux inférieurs, les équipes ont souvent du mal à définir des résultats clés de type métriques.
Chaque année, des dizaines d'équipes nous envoient leurs OKR pour solliciter notre avis. Leurs résultats clés ressemblent souvent davantage à une liste de tâches reflétant le résultat d'un travail plutôt qu'à un impact mesurable de ces tâches. Contrairement aux métriques, les résultats clés de type jalons ont tendance à ne pas inclure de chiffres. La conséquence est binaire : le jalon est soit atteint, soit non-atteint. Étant donné que les jalons sont connus pour refléter le résultat d'un travail plutôt que son impact, on peut se poser la question de savoir si les résultats clés de type jalons devraient même être autorisés ?
Certains coachs OKR conseillent d'éviter purement et simplement les résultats clés de ce type. À la page 7 de son livre sur les OKR, John Doerr cite Marissa Mayer qui affirme que « s'il n'y a pas de chiffre, alors il ne s'agit pas d'un résultat clé ». Chose étonnante, dans ce même livre, Doerr donne des exemples de résultats clés de type jalons tels que « développer un prototype ».[2] Marissa ne serait sans doute pas satisfaite par un tel résultat clé ! Un coach OKR doit travailler de pair avec les organisations pour transformer leurs embryons de résultats clés (qui ressemblent initialement souvent à des listes de tâches) en résultats clés affinés reflètant des impacts mesurables.
Illustrons cela par une conversation hypothétique entre un coach OKR et une équipe de l'organisation qu'il accompagne :
Avec un peu plus de coaching OKR, on pourrait arriver à un résultat clé affiné qui (1) se focalise sur le résultat, (2) fait la distinction entre ce qui est de l'ordre de l'engagement atteignable et ce qui relève d'un résultat ambitieux, et (3) précise ce qui sera « montré » et qui décide qu'il est « abouti ».
Résultat clé
Ambitieux = 3 clients signent une offre d'achat du produit X après avoir visionné la démonstration du prototype de ce nouveau produit
Souhaité = Effectuer une démonstration du prototype du produit X à cinq prospects afin de collecter leur avis quant à leur probabilité d'achat
Atteignable = Présenter la démonstration du prototype du produit X à notre équipe commerciale afin qu'ils nous fassent des commentaires sur notre environnement de test
Dans cette conversation de coaching hypothétique, l'embryon de résultat clé, « réaliser un prototype », devient le résultat atteignable (minimal) auquel l'équipe s'engage. Tandis que le résultat clé ambitieux va jusqu'à un désir clair des clients d'acquérir le produit. L'organisation cherche finalement à obtenir un certain nombre de clients intéressés par le produit. Avec cette formulation, maintenant Marissa Mayer approuverait probablement ce résultat clé chiffré.
Le coach OKR est amené à aider l'organisation à traduire ses résultats clés de type jalons tels que « Effectuer une démonstration du prototype du produit X » en résultats ambitieux tels que « trois clients signent une offre commerciale pour l'achat du produit X ». Cela se traduit par l'évolution d'un indicateur au lieu de simplement représenter l'achèvement d'une tâche.
On peut donc conclure que tous les résultats clés devraient être des métriques. Cependant, bien que nous recommandions de définir principalement des résultats clés de type métriques, nos clients choisissent souvent de définir également des résultats clés jalons.
Plutôt que de bannir tous les résultats clés jalons, nous conseillons d'avoir des résultats clés jalons formulés de manière à refléter des résultats (des impacts) plutôt que des réalisations. Par exemple, prenons les deux résultats clés jalons suivants, rédigés par l'un de nos clients : (1) Présenter à l'équipe de direction les conditions requises pour l'obtention du permis de construire du nouveau bâtiment à Bordeaux et (2) Obtenir le permis de construire permettant de démarrer les travaux de construction à Bordeaux. Le premier résultat jalon est une tâche qui reflète la réalisation d'un travail. Une seule personne suffit pour rechercher les documents requis à l'obtention d'un permis de construire et organiser une réunion avec la direction. Tandis que le second jalon n'est pas une tâche, mais la conséquence potentielle qui reflète un résultat atteint ou non atteint. Il faut que le coach pose des questions supplémentaires pour aider une organisation à passer d'un jalon de type tâche (reflètant le résultat d'un travail) à un résultats clés qui reflètent un un impact (la conséquence d'un travail).
Nos clients sollicitent souvent notre avis sur leurs résultats clés avant même le démarrage de nos missions de coaching. Voici trois résultats clés réels que nous avons rencontrés sur le terrain : « 10 cas d'utilisation », « +20 % de fidélisation » et « 10 nouvelles embauches ». Ces trois déclarations brèves ressemblent davantage à des embryons de résultats clés. Ils doivent être largement affinés. En fait, aucun d'entre eux ne répond, de près ou de loin, aux caractéristiques d'un bon résultat clé. Il ne faut pas laisser des déclarations ambiguës commes celles de ces exemples apparaître dans le document final censé décrire les objectifs stratégiques de l'organisation.
Le tableau ci-dessous montre des exemples de résultats clés avec une formulation inadéquate qui ont été affinés en résultats clés bien formulés suite à un coaching OKR.
✅ Métriques. Un coach aide l'organisation à définir principalement des résultats clés de type métriques ; formulés par exemple comme « Faire évoluer la mesure de la variable A pour passer de la valeur X à la valeur Y ».
✅ Bases de référence. Si l'organisation n'a pas encore commencé à mesurer la bonne métrique pour suivre les progrès réalisés en direction de son objectif, il faut préalablement définir une base de référence comme résultat clé. En d'autres termes, il faut d'abord « trouver la valeur X » pour qu'ensuite l'organisation puisse définir un résultat clé de type métrique à améliorer (c'est-à-dire « faire passer de la valeur X à la valeur Y »).
✅ Jalon. Tous les résultats clés de type jalon ne sont pas mauvais ! Posez des questions pour aider l'organisation à progresser dans sa chaîne de valeur afin de traduire les tâches et les réalisations en résultats et impacts.
✅ Utilisez la notation prédéfinie "Ambitieux, Souhaité, Atteignable" pour convertir des jalons de types actions, en jalons de type résultats, ou en métriques. À titre d'inspiration, utilisez la conversation de coaching hypothétique de cet article qui a permis de tranformer le jalon de type action « réaliser un prototype » en résultat clé de type métrique « 3 clients signent une offre d'achat du produit X après avoir visionné la démonstration du prototype de ce nouveau produit ».
[1] Pour en savoir plus sur les résultats clés de type base de référence, on se reportera au premier extrait de coaching du chapitre 1 et à l'histoire du NPS dans l'épilogue qui figurent dans le livre de Ben Lamorte "The OKR Field Book".
[2] Dans sa critique du livre de John Doerr, l'expert en OKR, Felipe Castro note que « Sur les 60 résultats clés énumérés, 32 (53 %) ne comportent aucun chiffre. Il y a par exemple « Créer un échéancier de retrait des technologies vieillissantes » et « Se concentrer sur le recrutement de managers/leaders ». Également, certains OKR que John Doerr définissait à l'époque où il travaillait chez Intel, ne se présentaient pas sous forme de mesures chiffrées (par exemple, « Développer un prototype »).
Tiré du livre "The OKR Fieldbook" de Ben Lamorte
Identifier les rôles nécessaires qui viennent en soutien de la mise en place d'objectifs et de résultats clés, et déterminer qui jouera quel rôle, est une étape cruciale pour la réussite de tout projet d'exécution de la stratégie au sein d'une organisation.
Le coach externe doit s'assurer que l'organisation comprend clairement chacun des rôles répertoriés dans le tableau ci-dessous. Il est important de prendre le temps d'identifier qui remplira certains de ces rôles avant même de se lancer dans le déploiement d'un programme OKR (Objectifs et Résultats Clés). Tous les rôles n'ont pas besoins d'être identifiés immédiatement, mais doivent en tous cas être pourvus avant la fin du premier trimestre (premier cycle de vie des OKR).
Le coach externe aide les organisations à déployer avec succès leurs OKR. Contrairement à un formateur qui anime une ou deux journées de formation ciblée puis rentre chez lui, les coachs externes envisagent des relations à plus long terme. Dans son livre "The OKRs Field Book - A step-by-step guide for objectives and key results coaches", Ben Lamorte nous conseille d'appliquer l'approche qu'il décrite dans chaque organisation afin de s'assurer qu'elle achèvera deux cycles OKR. Le premier cycle est axé sur l'apprentissage et la mise en place correcte des OKR auprès d'un petit groupe échantillon. Le second cycle est axé sur la mise en application et peut inclure la propagation des OKR à d'autres parties de l'organisation. Les cycles ayant généralement une durée fixée à trois ou quatre mois, les missions de coaching OKR qui consistent à aider une organisation (1) à harmoniser ses paramètres de déploiement, (2) à suivre des ateliers de formation et (3) à réaliser deux cycles OKR complets durent généralement de huit à douze mois.
Pour la plupart des missions, il est habituel de faire appel à un seul coach externe. Cependant, dans certains cas, il peut être préférable de mobiliser une équipe de deux. Cela permet par exemple d'animer un atelier OKR avec des cadres supérieurs et peut-être même lancer un autre atelier OKR, tandis que le second coach peut être l'interlocuteur principal pour accompagner une équipe tout au long du cycle.
Les responsabilités d'un coach OKR externe comprennent[1] :
Le commanditaire est la personne, généralement la plus haut placée dans l'organisation, qui porte le programme OKR. Dans les petites entreprises, le commanditaire est habituellement le PDG. Dans les grandes entreprises, le commanditaire est souvent le responsable d'un département, d'une division ou d'une unité commerciale qui souhaite mettre en œuvre les OKR.
Les commanditaires examinent et approuvent les paramètres de déploiement qui définissent leur programme OKR. Une fois approuvés, ces paramètres peuvent être utilisés pour élaborer les guides de bonnes pratiques et les supports de formation sur les OKR. En plus d'approuver les paramètres de déploiement, le commanditaire contribue à définir les OKR de haut niveau. Comme pour tout programme de gestion du changement, un programme OKR n'a pratiquement aucune chance de réussir sans le soutien de la direction. Le commanditaire doit clairement expliquer pourquoi l'organisation adopte les OKR et intégrer les OKR dans les présentations de la direction et les réunions de management.
Les responsabilités du commanditaire sont les suivantes :
Dans les organisations comptant moins de cent employés, le PDG ou le directeur des opérations assume souvent au début le rôle de chef de projet OKR. Dans les grandes entreprises, ce rôle convient mieux à des cadres intermédiaires. Un chef de projet OKR doit être un excellent communicateur et posséder une connaissance générale de la structure et du modèle économique de son organisation. Ce rôle peut exiger un engagement important pendant les deux premiers mois, lorsque l'accent est mis sur les paramètres de déploiement et les ateliers de formation.
Le rôle de chef de projet OKR n'est généralement pas un emploi à temps plein. Une fois le programme OKR mis en place, ce rôle de chef de projet demande un investissement de quatre à huit heures par semaine en début et en fin de cycle OKR, et seulement d'une à deux heures par semaine en milieu de cycle. Les assistants de direction, les chefs de cabinet et les coachs agiles font souvent d'excellents chefs de projet OKR.
Nous recommandons d'avoir deux chefs de projet OKR. Dans les cas où une seule personne occupe ce poste, celle-ci risque de verser dans une certaine dépendance du coach externe ou bien se sentir frustrée de ne pas avoir de collègue en interne pour l'aider à optimiser le programme. Deux chefs de projet valent mieux qu'un, mais il n'est pas justifié d'en avoir trois.
Lorsqu'une organisation fait appel à vous pour explorer un possible coaching OKR, attendez-vous à ce que la ou les personnes qui vous contactent assument ce rôle de chef de projet OKR. Bien que le PDG puisse jouer ce rôle pour aider à lancer le programme OKR, assurez-vous que cette organisation identifie également un cadre intermédiaire pour devenir chef de projet OKR. Le fait d'avoir un PDG chef de projet OKR est un atout précieux, mais cela peut s'avérer problématique s'il est le seul. On doit pouvoir contacter directement un chef de projet, or les PDG sont souvent difficiles à joindre et ont la réputation d'annuler les réunions à la dernière minute.
Les chefs de projet OKR sont les principaux interlocuteurs du coach externe tout au long du programme de coaching OKR.
Les responsabilités du chef de projet OKR comprennent :
Les chefs de projet OKR délèguent souvent cette dernière responsabilité, « coordonner et planifier les sessions de coaching OKR », à une autre personne. Cette autre personne est très probablement le « coordinateur OKR ». Certaines organisations confient à une seule et même personne le rôle de chef de projet OKR et de coordinateur OKR. Cependant, les rôles et les compétences requises sont très différents.
Considérez le coordinateur OKR comme celui qui supervise l'exécution des actions. Les coordinateurs contribuent à maintenir le programme OKR sur la bonne voie. Ils veillent à ce que les collaborateurs soient impliqués et aient accès aux informations dont ils ont besoin pour réussir avec les OKR. Une seule personne est suffisante pour jouer le rôle de coordinateur OKR.
Le coordinateur envoie des rappels à toutes les équipes pour s'assurer qu'elles accomplissent chaque étape du cycle OKR. Par exemple, il envoie les e-mails de rappel aux chefs d'équipe pour leur dire de communiquer l'avancement des OKR au coach externe avant les sessions de coaching. Il peut envoyer des e-mails pour rappeler aux chefs d'équipe d'organiser les sessions de revue et d'ajustement deux semaines avant un nouveau cycle OKR. Il planifie souvent les sessions de coaching avec le coach OKR externe. Le coordinateur OKR peut être chargé de demander à chaque équipe de communiquer les apprentissages rassemblés lors des sessions de revue & ajustement en fin de chaque cycle.
Les responsabilités du coordinateur OKR comprennent :
Environ la moitié de nos clients impliquent dès le départ un membre du service RH. Souvent, cette personne est également chef du projet OKR. Bien que la participation du service RH soit cruciale, au moins un des responsables du projet OKR doit provenir d'un autre service. En effet, si tous les responsables du projet OKR émanent du service RH, le risque est grand que ce programme soit perçu comme « l'affaire des RH ». Les OKR ne doivent pas être perçus comme un programme imposé à l'organisation par un seul service.
Si les projets OKR peuvent échouer lorsqu'ils sont dirigés par les RH, ils peuvent également échouer lorsque les RH en sont totalement exclus. Il est essentiel que le responsable RH participe à au moins une session de coaching sur le déploiement afin d'être aligné sur la manière dont les OKR sont liés à la gestion des performances. Pour cela, on pourra se reporter au septième paramètre de déploiement, "Quel lien entre les OKR et les évaluations de performance ?", pour en savoir plus sur la manière de relier les OKR aux performances.[2]
Les responsabilités du responsable RH incluent les éléments suivants :
Lorsqu'on aide une organisation à définir ses OKR au niveau d'une équipe, on doit dès les départ se mettre d'accord sur la liste des équipes qui fixeront des OKR, ainsi que sur les personnes qui piloteront chaque équipe. Si l'organisation choisit d'utiliser son organigramme pour définir les équipes OKR, les chefs d'équipe seront de facto les supérieurs hiérarchiques. Dans un tel cas, assurez-vous d'avoir très tôt une copie de l'organigramme de l'organisation.[3]
Les responsabilités d'un chef d'équipe comprennent :
Les membres de l'équipe sont toutes les personnes autres que le chef d'équipe qui contribuent à fixer des OKR. Ces membres travaillent ensemble à l'atteinte des résultats clés. Les OKR sont davantage pertinents lorsque tous les membres de l'équipe participent à leur création. Les chefs d'équipe sont les plus indiqués pour préciser la plupart des objectifs, mais les membres de l'équipe participent activement aux sessions de rédaction des OKR en aidant à définir la plupart des résultats clés.
Les membres de l'équipe font preuve d'esprit critique afin de veiller à établir en permanence des ponts entre la perspective d'ensemble et leur métier, souvent lors d'entretiens individuels avec leur responsable. Ils savent comment leur travail influe sur les OKR et/ou contribue à maintenir les indicateurs de suivi sur la bonne voie.
Les responsabilités du membre d'équipe comprennent :
Chaque résultat clé doit être accompagné du nom d'une personne. Nous appellerons cette personne le référent résultat clé. Chaque organisation peut définir ce rôle de manière légèrement différente. Certaines organisations insistent pour qu'il n'y ait qu'un seul référent afin de mettre l'accent sur la responsabilité. D'autres préfèrent ajouter un second référent lorsque le résultat clé est fortement dépendant de plusieurs domaines, ceci afin d'équilibrer la responsabilisation ainsi que l'alignement de l'OKR et la collaboration entre les diverses tendances concernées.
Près de la moitié de nos clients exigent deux référents pour chaque résultat clé. Par exemple, certains exigent un commanditaire et un référent de niveau intermédiaire pour assurer l'alignement vertical. Le commanditaire ne gère pas le résultat clé au quotidien. Au lieu de cela, il est chargé d'informer le PDG de l'état d'avancement du résultat clé lors des réunions de direction.
L'un de nos clients souhaitait garantir un alignement horizontal afin de s'assurer que les OKR réduisaient les effets de cloisonnement. Par conséquent, chaque résultat clé avait un référent principal au sein de l'équipe qui définissait l'OKR, ainsi qu'un vis-à-vis horizontal, un co-référent issu d'une équipe fortement dépendante, dont le nom figurait également à côté du résultat clé. Il est rare que nos clients attribuent trois noms ou plus à un résultat clé. Ils estiment que l'ajout d'un troisième nom dilue la responsabilité.[5]
La manière dont une organisation sélectionne les membres de l'équipe pour remplir ce rôle doit refléter la raison pour laquelle il a choisi de déployer les OKR. Si la responsabilisation est la principale motivation pour déployer les OKR, un seul nom associé à chaque résultat clé peut être préférable. En revanche, si les OKR visent à renforcer l'alignement entre les équipes, avoir deux personnes référentes peut être plus efficace. Certaines organisations n'adoptent pas le terme « référent »[6] et préfèrent « responsable du résultat clé » ou « chef du résultat clé ». Cela ne pose pas de problème. Cependant, nous ne recommandons pas le terme obsolète de « propriétaire du résultat clé ».[7]
Les responsabilités du référent résultat clés comprennent :
Le coach OKR interne joue un rôle presque identique à celui du coach externe. Contrairement aux coachs externes, les coachs OKR internes sont des employés de l'entreprise qui déploie les OKR et ont des responsabilités professionnelles qui vont au-delà du soutien au programme OKR. Si les coachs OKR externes apportent leur expertise en matière d'OKR et un regard extérieur, les coachs internes apportent également une valeur ajoutée unique. Ils connaissent souvent l'histoire, le modèle économique ainsi que le fonctionnement interne de leur organisation.
Les organisations qui utilisent efficacement les OKR ont généralement au moins un coach OKR interne pour cinquante employés participant à leur programme OKR. Ainsi, une entreprise de cinq cents employés où tout le monde est impliqué dans les OKR devrait prévoir au moins une dizaine de coachs OKR internes pour venir en soutien à son projet OKR. D'après notre expérience, plus il y a de coachs internes, mieux c'est. En fait, l'un de nos clients dispose d'une équipe d'ingénieurs particulièrement compétents en matière d'OKR. Cette entreprise compte environ un coach OKR interne pour trois membres d'équipe. Le processus OKR de cette équipe d'ingénieurs, à chaque étape du cycle, est magnifique à observer. Les coachs agiles, les Scrum Masters et les partenaires commerciaux des ressources humaines font souvent d'excellents coachs OKR internes.
Les responsabilités du coach OKR interne comprennent :
Certaines organisations déploient les OKR avec succès sans aide externe. Cependant, d'après notre expérience, les organisations rapportent systématiquement que le recours à un coach externe est une proposition à forte valeur ajoutée. Un expert externe fournit des commentaires impartiaux basés sur les meilleures pratiques. Ces commentaires améliorent la qualité des OKR dans toute l'organisation.
De plus, les chefs de projet OKR trouvent que les coachs OKR externes contribuent à maintenir le projet OKR sur la bonne voie. Les équipes de direction rapportent souvent que la simple présence de coachs externes apportent beaucoup de valeur, car notamment ils incitent les membres de l'équipe de direction à se respecter mutuellement et à se concentrer sur les OKR en tant que cadre de réflexion critique.[8]
✅ Structurez tous vos engagements OKR de manière à accompagner l'organisation pendant deux cycles (8 à 12 mois).
✅ Élaborez des plans de travail basés sur les phases d'un engagement de coaching OKR : (1) coaching de déploiement, (2) formation et (3) coaching de cycle.
✅ Aidez l'organisation à identifier les personnes appropriées pour jouer les différents rôles nécessaires au lancement et au maintien de son programme OKR.
✅ Pour vous assurer qu'un programme OKR n'est pas considéré comme « l'affaire des RH », incluez au moins un chef de projet OKR en dehors de la fonction RH.
Notes
[1] Nous conseillons aux coachs OKR externes de réfléchir spécifiquement à leur rôle auprès de chacun de leurs clients et de s'assurer que ce rôle correspond aux attentes de l'organisation.
[2] La question des OKR et de la gestion des performances peut être un sujet brûlant dans certaines organisations. Dans ce cas, il est nécessaire de veillez à confirmer dès le départ l'approche recommandée avec le commanditaire.
[3] On pourra se reporter au premier paramètre du chapitre 3 du livre pour comprendre pourquoi l'utilisation de l'organigramme pour définir les équipes OKR n'est pas forcément optimale.
[4] Le chapitre 3 du livre de Ben Lamorte "The OKRs Field Book - A step-by-step guide for objectives and key results coaches" donne plus de détail sur la notation prévisionnelle des trois cibles "Ambitieuse", "Visée" et "Atteignable".
[5] Bien que cela soit inhabituel, l'un de nos clients exige trois référent par résultat clé. Il dispose de grandes équipes et estime qu'il est préférable d'inclure un référent issu (1) de la gestion des programmes, (2) de la gestion des produits et (3) de l'ingénierie.
[6] "OKR Champion" en anglais
[7] Aucune personne n'est « propriétaire du résultat clé » car aucun résultat clé au niveau de l'équipe ne doit être considéré comme relevant du travail d'une seule personne.
[8] Un client récent nous a fait savoir que la présence de nos deux coachs externes, agissant comme « parents sévères » était exactement ce dont ils avaient besoin pour les mettre sur la bonne voie avec les OKR.
Tiré du livre "The OKR Fieldbook" de Ben Lamorte
Il est important d'impliquer en amont le responsable RH et le commanditaire du programme OKR afin de converger dès le début sur la meilleure façon de relier les OKR à l'évaluation de performance. Bien qu'il n'y ait pas de réponse unique à cette question, il y a toutefois deux réponses erronées.
La première réponse erronée serait que les OKR constituent le système officiel pour l'évaluation de la performance et l'attribution des primes d'intéressement. Les OKR ont été conçus pour conduire à une réflexion ambitieuse ; il est donc évident qu'un programme OKR est dès le départ voué à l'échec si les OKR servent de base pour déterminer la rémunération incitative et l'évaluation du personnel.
Pour s'assurer que les OKR ne soient pas interprétés comme un système de gestion de la performance, il est conseillé de ne pas définir d'OKR individuels lorsqu'on se lance dans un programme OKR. Le fait de définir les OKR uniquement au niveau de l'entreprise ou de l'équipe montre clairement que les OKR sont distincts de l'évaluation des performances individuelles.
Nous invitons à la plus grande prudence si vous utilisez un logiciel RH qui suit à la fois les données d'évaluation des performances et les OKR. Les employés qui accèdent à ces outils RH signalent souvent que la gestion des OKR et des évaluations de performances de manière intégrée donne l'impression que les OKR et l'évaluation de la performance répondent à une seule et même logique.
De la même façon, les organisations rencontrent également des difficultés si elles sont amenés à introduire simultanément les OKR ainsi qu'un nouveau processus d'évaluation des performances, car cela introduit de la confusion entre les deux systèmes.
La seconde réponse erronée serait que les OKR n'ont absolument rien à voir avec l'évaluation de la performance et les primes d'intéressement.
Un dirigeant d'une grande entreprise technologique a un jour été interrogé sur ce qu'il aurait aimé faire différemment lorsqu'il a lancé son programme OKR qui a été couronné de succès. Il a répondu : « J'aurais aimé ne pas dire que les OKR sont dissociés de la gestion des performances. C'est ce que je pensais après avoir regardé la vidéo de Google sur les OKR. » Il a ensuite réalisé que les OKR et la gestion des performances doivent être distincts mais toutefois liés.
La question est donc de savoir ce que signifie « distincts mais liés ». Revenons à la question initiale : quels sont les liens entre les OKR et l'évaluation de la performance ?
Il est important dès le départ d'être au clair sur le système de gestion des performances existant dans l'organisation, s'il en a un. Ensuite, il faut réfléchir aux deux principes suivants, qui trouvent un écho dans toutes les organisations qui prennent le temps de définir le lien entre les OKR et l'évaluation de performances et les rémunérations incitatives : (1) les OKR DOIVENT être inclus dans les discussions sur l'évaluation de la performance via des questions structurées ce qui permet de positionner les managers comme des coachs et (2) la notation des résultats clés NE DOIT PAS être utilisée pour calculer les primes.
Étant donné que les OKR au niveau d'une équipe reflètent un axe d'amélioration, il est tout à fait naturel que l'évaluation individuelle des performances intègrent une discussion structurée sur les OKR de l'équipe. Nous conseillons d'intégrer des questions liées aux OKR dans le processus d'évaluation des performances. Ces questions s'appuient sur les raisons pour lesquelles l'organisation a choisi de mettre en œuvre tel OKR. En outre, les managers peuvent aborder ces questions lors d'entretiens individuels avec leurs subordonnés directs.[1]
Voici quelques exemples de questions que nos clients ont adoptées pour traiter de (a) l'impact, (b) la focalisation, (c) la communication et (d) l'apprentissage :
Alors que certaines organisations incluent des questions sur les OKR dans leur évaluation formelle des performances, d'autres font la distinction entre un entretien individuel d'évaluation de performance et un entretien individuel d'évaluation des OKR. L'un de nos clients, qui avait déjà mis en place un processus d'évaluation de performance trimestriel, a défini des cycles OKR de quatre mois. Ce client a ainsi découvert deux avantages inattendus résultant de ces pas de temps distincts : (1) il était plus facile de dissocier les OKR du processus d'évaluation des performances et (2) le nombre de conversations structurées individuelles est naturellement passé de quatre à sept par an. Les managers peuvent bien sûr avoir plus de sept entretiens individuels au cours de l'année, mais ces sept points de contact sont obligatoires et doivent être documentés auprès des RH.
Bien qu'il puisse y avoir un certain chevauchement entre les OKR et la gestion des performances, il convient de traiter les OKR et la gestion des performances lors de réunions distinctes. Cette approche peut trouver un écho auprès de votre organisation si celle-ci cherche à renforcer l'engagement entre les managers et leurs subordonnés directs.
La rémunération incitative doit être calculée indépendamment des OKR. Certains résultats clés peuvent ne pas être liés du tout à la rémunération incitative. D'autres résultats clés peuvent être corrélés aux primes. Par exemple, la valeur d'un résultat clé basé sur le chiffre d'affaires est souvent utilisée dans le calcul des primes. Cela n'est pas un problème. C'est la valeur du résultat clé qui détermine la rémunération, et non sa notation (cf. article sur le troisième paramètre de déploiement pour comprendre comment noter les résultats clés afin de les aligner sur leurs différents niveaux de réalisation "Ambitieux, Visé et Atteignable"). La distinction est subtile, mais importante. Les OKR doivent permettre de voir grand lorsqu'on s'aligne sur une cible "Ambitieuse". A contrario, lier la notation des résultats clés à la rémunération incite à fixer des objectifs bas et peut renforcer le cloisonnement.
Voici deux exemples.
Exemple 1 : La valeur du résultat clé (et non la notation) est liée à la prime
Dans ce cas, l'équipe commerciale reçoit une prime basée sur le chiffre d'affaires généré par les nouvelles ventes, de sorte que la valeur réelle de cet indicateur est directement corrélée à la prime. Cependant, les primes ne sont pas déterminées par la notation attribuée selon qu'on a atteint la cible "Ambitieuse", "Visée" ou "Atteignable". La prime est calculée sur la base de la valeur de l'indicateur réel lui-même.
Exemple 2 : Le résultat clé n'est pas lié à la prime
Dans ce cas, aucun bonus n'a été calculé sur la base du nombre de candidats présélectionnés par téléphone. Il s'agit toujours d'un indicateur important pour l'organisation, mais ni la notation obtenue pour le résultat clé ni la valeur de cet indicateur ne déterminent le versement du bonus.
✅ Évaluer l'approche existante. Discutez avec le responsable des ressources humaines pour en savoir plus sur le système d'évaluation des performances existant, s'il y en a un.
✅ Reliez les OKR à la gestion des performances. En plus des chefs de projet OKR, impliquez le responsable des ressources humaines et le commanditaire du programme OKR afin de vous mettre d'accord sur la manière dont l'organisation reliera les OKR à la gestion des performances.
✅ Intégrez les OKR dans les évaluations de performances. Si l'organisation dispose d'un système de performance, intégrez des questions OKR structurées dans votre processus d'évaluation des performances.
✅ NE PAS utiliser la notation des résultats clés pour calculer les primes. Utiliser la notation des résultats clés comme base pour calculer les rémunérations incitatives décourage la réflexion ambitieuse
✅ NE PAS déployer les deux systèmes en même temps. Déployer simultanément les OKR et un nouveau système de gestion des performances crée de la confusion voire même de l'anxiété.
✅ NE PAS commencer par les OKR au niveau individuel. Commencer par les OKR au niveau individuel brouille la distinction entre les OKR et l'évaluation des performances.
Notes :
[1] Pour des exemples de questions que les managers peuvent poser à leurs subordonnés directs, nous vous conseillons de vous référer à l'annexe 3 "Conversations sur les performances" du livre de John Doerr "Mesurer ce qui Compte".
Tiré du livre "The OKR Fieldbook" de Ben Lamorte
Avant de voir en détail comment s'y prendre pour s'assurer que nos objectifs stratégiques sont alignés, examinons l'approche très classique - mais erronée -, la répercution d'objectifs en cascade. Cette approche débute par la définition des objectifs stratégiques et leurs indicateurs clés (OKR : Objectives and Key Results) du plus haut niveau, ce qui en soit est une bonne chose. Mais ensuite, les OKR des niveaux inférieurs deviennent par répercution des morceaux d'OKR du niveau supérieur. John Doerr a largement contribué à diffuser cette approche de définition d'OKR via son exemple de recrutement d'une équipe de football. Selon lui, cet exemple hypothétique illustre comment les résultats clés du niveau supérieur peuvent se transformer en objectifs du niveau inférieur.[1]
À sa suite, plusieurs éditeurs de logiciels OKR se sont engouffrés dans cette voie en montrant comment les OKR se répercutaient en cascade pour illustrer la simplicité de l'alignement des OKR à tous les niveaux d'une organisation. On a même pu assister à des présentations de répercutions en cascade directe montrant que les objectifs du niveau inférieur « se déduisent » des résultats clés du niveau supérieur.
Bien qu'en théorie cela soit séduisant, répercuter les OKR en cascade est rarement, voire jamais, une approche viable pour aligner vos OKR.
L'approche de la cascade directe viole deux éléments fondamentaux des OKR. Tout d'abord, elle implique qu'un résultat clé de niveau supérieur devienne l'objectif d'un service, d'un département ou d'une équipe de niveau inférieur, comme le montre la figure ci-dessus. Cela enfreint la distinction fondamentale qu'il y a entre un objectif et un résultat clé. Un objectif est général et qualitatif, tandis qu'un résultat clé est mesurable et quantitatif. Les objectifs sont mesurés par la réalisation de leurs résultats clés sous-jacents ; alors que les résultats clés ne se mesurent jamais par la réalisation d'un objectif sous-jacent.
L'approche en cascade directe viole également un second élément fondamental, qui est qu'elle n'implique pas intrinsèquement les personnes des équipes du niveau inférieur. Ces personnes commencent leurs sessions de rédaction en copiant-collant les OKR du niveau supérieur. Elles sont ainsi contraintes de choisir parmi une liste d'options prédéfinies plutôt que de créer et d'aligner l'objectif de leur équipe grâce à une réflexion critique.
Une approche en cascade directe peut fonctionner pour une organisation qui cherche à utiliser les OKR afin de renforcer une culture hiérarchique. La répercution par cascade directe fournit un tableau visuel qui illustre comment les OKR sont reliés de haut en bas. En théorie, cette approche rend les employés des niveaux inférieurs responsables de l'impact sur les objectifs des niveaux supérieurs et permet à toutes les équipes de voir comment elles contribuent aux objectifs des niveaux du dessus. Cependant, toutes les organisations que nous avons vues tenter de mettre en œuvre cette approche ont échoué. Pire encore, on constate souvent que la cascade directe des OKR réduit l'alignement interfonctionnel. Si chaque résultat clé de haut niveau est conçu pour être pris en charge par une seule équipe, alors chaque équipe se concentre simplement sur ses tâches et renforce l'effet de silo.
sonMais alors, si la répercution des OKR en cascade ne fonctionne pas, qu'est-ce qui fonctionne ?
Il est recommandé à chaque équipe de bien documenter la manière dont ses objectifs s'alignent avec la stratégie du niveau du dessus (et/ou s'alignent horizontalement avec ceux des autres équipes). Ce travail est à faire au moment de l'analyse des raisons pour lesquelles les objectifs de l'équipe deviennent maintenant importants. Les chefs d'équipe et les cadres supérieurs discutent ensuite entre eux afin de confirmer que les objectifs sont alignés.
La figure ci-dessous illustre comment une équipe en charge d'une plateforme de données s'y prend pour confirmer que ses OKR sont alignés avec les objectifs stratégique du niveau supérieur, même s'ils ne sont pas directement liés aux OKR de ce niveau là. Dans ce cas, la confirmation de l'alignement se fait via une conversation entre les véritables acteurs et non via un simple ajout de flèches descendantes. Nous avons choisi cet exemple car l'alignement n'est en fait pas envisageable ici avec une répercution en cascade directe.
L'équipe en charge de la plateforme de données n'a pas créé son objectif en copiant-collant un résultat clé du niveau supérieur. Elle a plutôt tiré parti du cadre de réflexion critique qu'offre les OKR et a convergé, en tant qu'équipe, sur le fait qu'enlever les magasins de la base de données historique était le sujet le plus important sur lequel il fallait se concentrer pour que l'organisation réalise des progrès significatifs à court terme. Ensuite, le responsable de l'équipe de la plateforme de données a discuté de l'objectif proposé avec le PDG et lui a expliqué pourquoi cet objectif était si important à ce moment-là. L'alignement s'est produit dès que le PDG lui a donné son accord. L'alignement n'a pas nécessité un ensemble de flèches indiquant comment l'OKR descendait d'un OKR de niveau supérieur. L'objectif de l'équipe de la plateforme de données était valable, même s'il n'était pas directement lié à l'objectif de l'entreprise d'étendre ses activités aux produits mobiles.
À titre d'étude de cas, détaillons le processus en trois étapes utilisé chez Huawei pour garantir l'alignement des OKR. Huawei met l'accent sur les discussions relatives aux OKR afin de les aligner plutôt que sur une réplication en cascade. Cette approche est très pertinente pour Huawei car cela leur permet de fixer les OKR pour les équipes et les individus.
Bien que nous ne recommandions généralement pas de fixer des OKR au niveau individuel, Huawei a trouvé un moyen de faire fonctionner ce système. Huawei accepte le fait que les OKR du niveau supérieur ne vise pas à couvrir tout le spectre du travail des niveaux inférieurs. L'entreprise étend la définition des OKR au niveau individuel afin de prendre en compte le travail qui n'est pas lié aux OKR du niveau supérieur. Les contributeurs individuels hiérarchisent leur travail et obtienent une validation même s'ils ne contribuent pas directement aux OKR du niveau supérieur.
Kuang Yang, chef de projet OKR chez Huawei, indique comment ils ont mis en place un processus en trois étapes pour garantir l'alignement des OKR :
Tout d'abord, le responsable rassemble tous les membres de son équipe dans une salle de réunion afin de discuter des OKR de l'équipe. Au cours de cette réunion, le responsable résume les résultats de la période écoulée et donne quelques orientations pour la période suivante. Peu après, les membres de l'équipe discutent et affinent les objectifs et les résultats clés en s'inspirant des conclusions du responsable ainsi que des OKR du niveau supérieur.
Ensuite, une fois les OKR de l'équipe fixés, chaque membre de l'équipe définit ses propres OKR individuels et les aligne sur ceux de son équipe. Dans la plupart des cas, les OKR individuels s'alignent sur ceux de l'équipe. Cependant, un alignement strict n'est pas obligatoire. S'il n'y a pas d'alignement clair avec un OKR de niveau supérieur, chaque membre d'équipe a une conversation avec le responsable afin d'aligner ses propres OKR. Dans de tels cas, les OKR de la personne sont souvent axés sur le maintien d'indicateurs de suivi ou la réalisation d'activités de mise en conformité qui peuvent ne pas être reflétées dans les OKR au niveau de l'équipe.
Enfin, une fois les OKR définis, ceux-ci sont tous téléchargés sur la plateforme de suivi des OKR. Tous les OKR étant regroupés au même endroit, tout le monde peut lire et commenter les OKR de n'importe qui, y compris ceux du responsable. Si quelqu'un n'est pas d'accord avec les OKR de quelqu'un d'autre, il peut également ajouter des commentaires.
✅ Utiliser les OKR de niveau supérieur comme contexte pour créer les OKR du niveau inférieur
✅ Encourager les équipes à préciser comment les objectifs du niveau inférieur sont liés aux objectifs du niveau supérieur dans le cadre de l'analyse du « pourquoi maintenant ? » de chaque objectif
✅ Discuter des OKR de niveau inférieur avec la direction afin de confirmer leur alignement
✅ NE PAS utiliser la répercution en cascade directe pour définir vos OKR
✅ NE PAS transformer un résultat clé en objectif d'équipe de niveau inférieur
✅ NE PAS copier-coller les OKR de niveau supérieur pour définir les OKR de niveau inférieur
Notes :
[1] En 2018, dans son livre "Mesurer ce qui compte", John Doerr a popularisé cet exemple du football pour montrer comment les OKR se déclinent de proche en proche chez Google. En 2015, Doerr a toutefois apporté une précision en disant que « les OKR n'ont pas besoin d'être couplés hiérarchiquement ». Cependant, l'exemple du football a, jusqu'à aujourd'hui, contribué à renforcer le mythe selon lequel les OKR sont « étroitement couplés entre eux ».
Tiré du livre "The OKR Fieldbook" de Ben Lamorte
Bien qu'il soit essentiel d'évaluer les résultats clés pour réussir avec vos objectifs stratégiques, il est conseillé de ne pas évaluer les objectifs directement.[1] Dès le début de sa carrière en tant que coach en exécution de la stratégie, Ben Lamorte a pris conscience que de nombreuses organisations n'avaient pas d'approche claire permettant d'évaluer leurs résultats clés. Il a donc développé un système de notation standard qu'il a appelé « Ambitieux Souhaité Atteignable ».[2] Aujourd'hui, la plupart de ses clients adoptent ce système de notation, cependant il n'existe pas d'approche unique idéale pour toutes les organisations. Il est donc important de connaître les trois systèmes de notation les plus couramment utilisés dans ce domaine.
Les résultats clés sont initialement fixés avec un niveau de confiance dans leur réalisation de 50 % ; à la fin, les résultats clés sont soit atteints, soit ils ne le sont pas.
Les résultats clés sont des résultats sur lesquels soit on « s'engage », soit auxquels on « aspire ». Ils sont notés sur une échelle de 0 à 1. Ceux sur lesquels on s'engage doivent être pleinement atteints et reçoivent dans ce cas une note de 1,0. La note cible pour les résultats clés auxquels on aspire est de 0,7.
Chaque résultat clé relève de l'une des trois catégories : (1) Ambitieux avec un niveau de confiance dans l'atteinte du résultat de 10 %, (2) Souhaité (cible visée) avec un niveau de confiance dans sa réalisation de 50 % et (3) Atteignable (minimum auquel on s'engage) avec un niveau de confiance de 90 %.
Quel que soit le système de notation adopté, il est essentiel pour l'organisation de ne s'appuyer que sur un système unique. Lors de plusieurs de nos premiers projets OKR (Objectives and Key Results), nous proposons aux équipes différentes options pour noter leurs résultats clés. Mais à chaque fois, les chefs de projet expriment leur désir que toutes les équipes adoptent un même système de notation dès le départ.
Pour la première fois en 2011, Ben Lamorte a utilisé les OKR au sein d'une petite start-up. Le système de notation adopté était basé sur ce qui fonctionnait pour Oracle à la fin des années 1980. Chaque résultat clé était soit atteint, soit non atteint. C'était simple. C'était binaire. Si un résultat clé était d' « obtenir dix nouveaux clients d'ici la fin du trimestre » et que le trimestre se terminait avec seulement neuf nouveaux clients, le résultat clé n'était pas atteint. En fait, à l'époque, on faisait l'hypothèse qu'on atteindrait dix clients à mi-trimestre, qu'on adapterait la cible en plaçant la barre à quinze et qu'on en atteindrait vingt à la fin du trimestre. Cette approche de la notation des résultats clés est connue sous le nom de « placer la barre haut et dépasser les objectifs ».[3]
Il était tacitement admis que si une équipe atteignait ses objectifs, elle serait félicitée et les membres de l'équipe auraient plus de chances d'être promus. Une équipe était considérée comme performante dans la mesure où ses OKR étaient atteints.
Le système de notation d'Oracle était loin d'être parfait. Supposons en effet qu'une équipe ait eu pour résultat clé de « signer avec dix nouveaux clients », mais qu'elle ait finalement signé avec neuf. Le système de notation binaire pouvait créer un sentiment d'échec, car signer avec seulement neuf nouveaux clients était interprété comme un échec. Pas de beaucoup, mais tout de même, le sentiment était celui d'une défaite. L'approche binaire d'Oracle, basée sur le fait de placer la barre haut et de dépasser les objectifs, s'avérait diamétralement opposée à la culture des OKR chez Google, où la pire chose que vous puissiez faire était de dépasser tous vos OKR.
Le monde a découvert comment Google notait ses OKR au moment où la vidéo de Google Ventures est sortie en 2013.[4] L'idée était de normaliser la manière dont tous les résultats clés étaient notés. Ce modèle de notation permet à chacun de savoir comment mesurer un succès. Une note de zéro est mauvaise, une note de 0,3 indique une certaine progression, une note de 0,7 reflète le niveau de réalisation visé et une note de 1,0 reflète un succès supérieur à l'objectif.
La culture de Google met l'accent sur les objectifs ambitieux. En fait, obtenir uniquement des 1 pour les résultats clés est interprété comme un contournement du système. Nous avons entendu parler d'un employé de Google qui s'était fixé des objectifs ambitieux et qui les avait tous atteints. Apparemment, tout le monde a considéré qu'il avait triché.[5] Bien qu'elle ne soit pas parfaite, l'approche de notation de Google a pour effet d'uniformiser les types de conversations et rationalise la façon de communiquer sur le niveau de réalisation de chaque objectif.
Presque toutes les organisations évaluent leurs résultats clés en fin de cycle. Certaines évaluent les résultats clés à intervalles régulier tout au long du cycle. Cependant, très peu définissent leurs critères de notation au moment de définir leurs résultats clés. Avoir une discussion sur ce qui constitue un « 0,3 » ou un « 0,7 » n'a pas beaucoup de sens. Il est préférable de traduire ces chiffres en mots-clés. Après en avoir discuté avec Vincent Drucker (le fils de Peter Drucker), Ben Lamorte a commencé à élaborer les lignes directrices suivantes :
Voici une anecdote qui illustre l'intérêt de s'accorder dès le départ sur la notation des résultats clés. L'histoire commence avec un vice-président de l'ingénierie qui crée l'OKR suivant :
Objectif : Lancer de nouveaux produits pour attirer de nouveaux clients
Résultat clé : Lancer avec succès le nouveau produit ABC, mesuré via l'inscription des 100 premiers utilisateurs payants d'ici la fin du troisième trimestre
0,3/Atteignable = Prototype testé et approuvé avec une date de lancement au quatrième trimestre
0,7/Souhaité = Produit lancé avec 10 premiers utilisateurs payants
Le résultat clé tel qu'il est rédigé représente le niveau de notation 1,0/Ambitieux. L'alignement sur les niveaux de notation 0,3/Atteignable et 0,7/Souhaité avant de finaliser les résultats clés oblige à discuter dès le début du cycle OKR de ce qui constitue un résultat atteignable par opposition à un résultat ambitieux (auquel on aspire). Lorsque nous leur présentons ce modèle de notation, certains de nos clients craignent au départ que la définition de trois niveaux ne prenne trop de temps. Cependant, dans la pratique, la définition de ces niveaux de notation ne prend que quelques minutes.
Dans ce cas précis, le directeur de l'ingénierie a fait savoir au vice-président que le score cible de 0,7/Souhaité n'était pas possible à atteindre et que le score de 0,3/Atteignable serait déjà très ambitieux. Le directeur de l'ingénierie avait un contact au sein du service juridique qui lui a expliqué que l'organisation n'avait même pas l'autorisation de vendre le produit avant le trimestre suivant. Étonnamment, le vice-président n'était pas au courant de cet obstacle juridique.
L'exercice de définition préalable de ces trois notations a permis d'aligner les différentes attentes. Il a permis au vice-président de comprendre qu'il serait impossible d'acquérir des utilisateurs payants avant la fin du trimestre. Le fait d'avoir cette conversation avant de finaliser le résultat clé a permis à tout le monde d'être sur la même longueur d'onde dès le début. Dans ce cas précis, l'équipe d'ingénierie a été conduite à affiner le résultat clé afin de mieux gérer les diverses attentes et les ressources. Chose amusante, le niveau d'engagement proposé pour le résultat clé tel que rédigé par le vice-président a fini par devenir le niveau ambitieux du résultat clé une fois finalisé :
Résultat clé : Réussir à créer un prototype du nouveau produit ABC, mesuré via les commentaires positifs de 10 bêta-utilisateurs d'ici la fin du troisième trimestre, avec une date de lancement du produit fixée dans la première moitié du quatrième trimestre.
0,3/Atteignable = Lancement du prototype, mesuré par les commentaires d'1 bêta-testeur ; avec une date de lancement du produit prévue pour le premier trimestre de l'année prochaine.
0,7/Souhaité = 5 bêta-testeurs installent le prototype et déposent des commentaires positifs ; avec une date de lancement du produit fixée dans la seconde moitié du quatrième trimestre.
Même si Google utilise un système de notation numérique de 0 à 1, la plupart de nos clients n'adoptent pas d'échelle de notation numérique. Plutôt que de se référer à 0,3, 0,7 et 1,0, ils utilisent simplement des mots tels que « Atteignable », « Souhaité » et « Ambitieux » pour aligner les trois niveaux de progrès de leurs résultats clés.
De nombreuses organisations font appel à nous les aider avec les OKR une fois qu'ils ont commencé à s'essayer aux OKR. Ces organisations ont généralement mis en place un système de notation axé sur les progrès réalisés à date et mesurent ainsi l'historique des progrès de chaque résultat clé sous la forme « X % terminé ». Nous ne sommes pas contre le fait de regarder en arrière et de suivre les progrès historiques de vos résultats clés, toutefois nous vous recommandons vivement d'inclure un élément prédictif. Revenons au résultat clé « obtenir dix nouveaux clients » afin d'analyser pourquoi la notation prédictive est si précieuse.
Supposons qu'on signe avec six clients au cours du premier mois du trimestre. Excellent, le résultat clé est atteint à 60 % ! Cependant, supposons que cette même équipe ne soit pas certaine de pouvoir signer avec dix clients au total d'ici la fin du trimestre, peut-être parce que le flux de clients se tarit ou qu'un commercial clé vient de démissionner. Il serait pourtant intéressant de disposer d'un système de notation qui reflète cette préoccupation.
La notation prédictive sert de système d'alerte précoce permettant de mieux gérer les attentes des différentes parties prenantes et de réduire les surprises que les équipes de direction préfèrent généralement éviter. La forme la plus simple de notation prédictive consiste en un niveau de confiance unique indiquant si un résultat clé donné sera atteint ou non en fin du cycle. Radical Focus adopte un tel système. Tous les résultats clés commencent avec un score de confiance de 5/10 par définition et ces scores pour chaque résultat clé sont mis à jour chaque semaine tout au long du cycle. Dans un tel cas, on pourrait communiquer que le score de confiance vient de passer de 50 % à seulement 20 %, reflétant ainsi la faible probabilité de signer avec dix clients d'ici la fin du trimestre. C'est ce type de changement qui déclenche alors les discussions sur les progrès réalisés.[6]
Jusqu'à présent, notre analyse de la notation s'est concentrée sur le niveau de réalisation réel du résultat clé. Cependant, la note numérique d'un résultat clé ne reflète souvent pas toute la réalité. Par exemple, votre client est peut-être en bonne voie pour atteindre un résultat clé qui consiste à acquérir cinq nouveaux clients, mais la réalisation de ce résultat clé nécessite de faire des heures supplémentaires en grand nombre. Le référent du résultat clé peut attribuer un score de confiance élevé, et toutefois avoir envie de dire : « Nous sommes en bonne voie pour atteindre le résultat clé, mais… ». S'il y a quelque chose qui ne va pas avec le résultat clé, il peut le signaler en le mettant en rouge ou en sélectionnant un emoji qui est triste afin de le signaler à l'équipe et de le résoudre. Alors que certains systèmes utilisent un code couleur basé sur des scores numériques, d'autres organisations introduisent un code couleur pour aller plus loin que la seule évolution numérique d'un résultat clé.[7]
L'un de nos clients avait pour résultat clé d'obtenir 100 000 téléchargements de son application mobile. Il était en bonne voie d'en obtenir 200 000, mais ces téléchargements était de piètre qualité. En fait, les équipes contournaient le système en mettant à disposition des téléchargements de piètre qualité ce qui leur permettait d'atteindre le résultat clé. Le résultat clé n'encourageait pas à un bon comportement. Étant donné cette qualité très médiocre de leur application, le résultat clé a obtenu la note « rouge 1,0 ». Le cas inverse, « vert zéro », peut également se produire.
Dans le cas d'un « zéro vert », le score numérique ne montre pas de progrès du résultat clé, mais il indique toutefois une évolution positive. Prenons l'exemple du résultat clé « gagner cinq nouveaux clients ce trimestre ». Si l'organisation est en passe d'en gagner zéro ce trimestre, le résultat clé obtient un score de zéro. Cependant, il se peut qu'elle ait déjà dix nouveaux clients prêts à signer pour le trimestre prochain, ce qui conduit à passer le résultat clé en vert.
Les systèmes de notation des OKR sont encore en pleine évolution. Nous prévoyons que le sujet de la notation des résultats clés fera l'objet de discussions plus larges à mesure que les organisations se heurteront à des obstacles en raison de l'absence d'une approche claire en matière de notation des résultats clés.
Dans le système de notation Radical Focus, tous les résultats clés sont fixés à un niveau de confiance de 5 sur 10. Chaque équipe qui a des OKR est censée atteindre environ la moitié de ses résultats clés. Les résultats clés sont mis à jour chaque semaine avec un score de confiance prédictif sur une échelle de 1 à 10. Tout changement dans le degré de confiance doit donner lieu à discussion. En fin de la période, chaque résultat clé est soit « atteint », soit « non atteint ». Si vous atteignez 80 % d'un résultat clé donné, celui-ci reçoit une note finale de zéro. Nous constatons que les équipes obtiennent souvent des résultats « tout ou rien ». Autrement dit, certaines équipes ont tendance à atteindre tous leurs résultats clés, tandis que d'autres n'en atteignent aucun. Les équipes apprennent à ajuster leur niveau d'ambition afin de mieux gérer les attentes lorsqu'elles définissent leurs futurs OKR.
La notation Radical Focus fonctionne souvent bien pour les organisations qui viennent de se lancer dans les OKR et qui recherchent la simplicité.
Le modèle de notation « Mesurer ce qui compte » exige que chaque résultat clé soit classé comme un « engagement » ou une « aspiration ». À la fin de la période, chaque résultat clé se voit attribuer une note finale, comprise entre 0 et 1. Bien que ce système encourage les équipes à fixer à la fois des résultats clés d'engagement ou d'aspiration, la plupart des équipes mettent l'accent sur ceux pour lesquels ils s'engagent. D'après notre expérience, les équipes qui adoptent ce système ont tendance à créer des résultats clés d'engagement qui ressemblent à une longue liste de tâches à accomplir. Les résultats clés de type "aspiration", s'ils sont inclus, sont souvent ajoutés après coup. La plupart des résultats clés qui sont rédigés sous forme d'un engagement ressemblent à des jalons ; dans ce cas, le processus de notation peut conduire à une certaine confusion. Nous avons déjà vu une note finale de 0,4 pour un résultat clé de type aspiration tel que « Terminer le troisième trimestre avec un permis de construire à Portland ». Mais qu'est-ce que cela signifie vraiment ?
Dans l'approche « Ambitieux Souhaité Atteignable », tous les résultats clés sont rédigés sous forme d'objectifs Ambitieux, généralement définis avec un niveau de confiance dans leur atteinte de 1 sur 10. Le même résultat clé a également un niveau Atteignable (minimum auquel on s'engage) et un niveau Souhaité (cible visée) prédéfinis. L'Atteignable indique que le niveau de confiance dans son atteinte est de 9 sur 10, qu'il est vraisemblablement grandement sous notre contrôle, et qu'il dépend très peu de facteurs externes. Le niveau Souhaité reflète un niveau de confiance dans son atteinte de 5 sur 10, se situant quelque part entre ce à quoi on s'engage (Atteignable) et ce qui est Ambitieux.[8] Bien que nous estimions que cette approche est celle qui fonctionne le mieux dans la plupart des cas, certaines organisations tirent également profit de l'adoption d'un autre système de notation.
✅ L'évaluation des résultats clés n'a pas pour but d'évaluer les performances des employés. Elle vise à (1) communiquer les objectifs, (2) gérer les diverses attentes et (3) favoriser l'apprentissage.
✅ Lorsque vous commencez, choisissez un seul système de notation des résultats clés.
✅ Envisagez d'ajouter une dimension « qualité » à l'aide de couleurs ou d'émojis heureux/tristes qui vont au-delà des chiffres afin de favoriser les conversations de suivi.
✅ Nous recommandons le système Ambitieux-Souhaité-Atteignable pour harmoniser les niveaux de réussite et gérer les attentes avant de publier les résultats clés.
[1] Nous entendons souvent les organisations dire que l'évaluation des objectifs crée davantage de problèmes qu'elle n'en résout. Au mieux, ce processus est une perte de temps. Certaines organisations établissent des classements basés sur les notes attribuées aux objectifs afin de hiérarchiser les performances des équipes. Ces classements vont à l'encontre de la finalité des OKR, pénalisant les équipes qui visent haut et les obligeant à justifier des notes basses plutôt que de mettre l'accent sur l'apprentissage.
[2] Mon système de notation s'appelait à l'origine « aspirations à notation prédéfinie ». En 2021, nous avons changé le nom en « Ambitieux Souhaité Atteignable » en réponse aux commentaires de nos clients. Pour en savoir plus sur cette notation, consultez cette interview YouTube : https://youtu.be/xMRlI6cJwQg
[3] Source : Discussions privées avec Jeff Walker, qui a qualifié l'approche culturelle des OKR de « placer la barre haut et dépasser les objectifs » lorsqu'il occupait le poste de directeur financier chez Oracle à la fin des années 1980.
[4] Pour plus d'information sur cette vidéo virale, on pourra se reporter à l'article "Conversation avec Rick Klau à propos des OKR, de Google et de l'avenir".
[5] Cette anecdote est tirée de la présentation de John Doerr lors du Goal Summit 2015 à San Francisco. Que cette anecdote soit vraie ou non n'a pas d'importance ; c'est l'esprit de l'anecdote qui est pertinent.
[6] Voici ce que Christina Wodtke a à dire à ce sujet : « Si vous fixez un niveau de confiance de 5 sur 10, est-ce que cela a augmenté ou diminué ? Discutez-en pour en comprendre les raisons. » Source : http://eleganthack.com/monday-commitments-and-friday-wins/
[7] L'approche « Measure What Matters » (Mesurer ce qui compte) associe souvent la note numérique d'un résultat clé à une couleur : rouge, jaune ou vert. La couleur ne reflète pas les données sur la façon dont le champion du résultat clé perçoit ce résultat au-delà des chiffres. J'ai eu la chance de travailler avec Joel Trammel et l'équipe de Khorus, qui ont été les premiers à promouvoir un système de notation en deux dimensions qu'il appelait « probabilité et qualité ».
[8] Au lieu de rédiger chaque résultat clé comme un résultat Ambitieux, certains de nos clients préfèrent les rédiger sous forme de résultat Souhaité (cible visée à laquelle on s'engage). Ils précisent ensuite les niveaux de progrès Ambitieux et Atteignables entre parenthèses. Adoptez l'approche qui vous convient le mieux, mais veillez à rester cohérent.
Tiré du livre "The OKRs Field Book" de Ben Lamorte
Cet article examine les différents niveaux d'une organisation où il est opportun de définir des objectifs stratégique ainsi que leurs résultats clés associés : au niveau supérieur (direction de l'organisation/l'entreprise), au niveau de l'équipe et/ou au niveau de l'individu. Plutôt que de déployer des objectifs stratégiques et leurs indicateurs associés à plusieurs niveaux en même temps, nous suggérons d'y aller progressivement au fil du temps. Par exemple, vous pouvez choisir de commencer uniquement ceux de niveau supérieur puis prévoir ensuite de les introduire au niveau des équipes, une fois le déploiement au niveau supérieur réussi. À la lecture de cet article, vous remarquerez que la définition des niveaux « direction » et « équipe » n'est pas aussi évidente qu'il n'y paraît à première vue.
Nous vous conseillons de commencer en partant du principe que la définition des OKR (Objectives and Key Results) au niveau le plus haut de l'organisation sera le plus profitable. Ceux du niveau supérieur créent un contexte pour ceux des niveaux inférieurs de l'organisation. Pour définir les OKR au niveau de la direction de l'organisation, on a besoin de s'adresser directement aux dirigeants. En supposant qu'on ait accès à eux et qu'on puisse confirmer qu'ils souhaitent les définir pour l'ensemble de leur organisation, ces OKR deviendront ceux du niveau supérieur. Cependant parfois définir des OKR à ce niveau de l'organisation n'est pas toujours la bonne façon de commencer.
Il peut être intéressant de définir un ensemble d'OKR de haut niveau juste sous le niveau du comité de direction de l'organisation. Il y a deux raisons à cela : (1) la faisabilité et (2) l'efficacité. La faisabilité est évidente : car on n'a peut-être pas accès au PDG, en particulier dans les grandes organisation qui comptent plusieurs milliers d'employés. La seconde raison est moins évidente : les OKR au niveau de la direction de l'organisation peuvent ne pas être efficaces. En d'autres termes, le processus de définition des OKR à ce niveau peut ne pas avoir de sens. Bon nombre de nos clients cotés en bourse, qui comptent des centaines de produits et de départements, possèdent déjà un système de planification stratégique qui rend inutile la mise en place d'OKR au niveau de le plus haut de l'entreprise. Dans ces grandes organisations, il est souvent plus judicieux d'introduire les OKR à un niveau moindre.
Dans ce cas-là, le niveau le plus haut deviendra celui de la direction informatique, d'une unité commerciale, voire d'une seule équipe produit. L'un de nos plus gros clients, qui compte des dizaines d'unités commerciales, a choisi de définir ses OKR de niveau supérieur pour chaque unité commerciale. L'entreprise dispose d'un tableau de bord annuel présentant le budget et les indicateurs clés de performance (KPI) de chaque unité commerciale et a estimé qu'il serait redondant de définir des OKR pour l'ensemble de l'entreprise.
Nous recommandons de définir les OKR de haut niveau avant de les déployer aux équipes de niveau inférieur. Cela permet aux dirigeants de montrer l'exemple et de fournir aux équipes le contexte nécessaire pour relier leurs OKR aux objectifs de haut niveau. Si l'organisation a des velléités à déployer rapidement les OKR dans toutes les équipes, alors le mieux est de lancer un déploiement au sein de quelques équipes avant d'étendre le programme à plus grande échelle. La manière dont l'organisation choisit de mettre en œuvre les OKR au niveau de ses équipes est un indicateur essentiel de la réussite de son programme OKR.
La définition que l'organisation donne au terme « équipe » peut conditionner la réussite de son programme OKR. Lorsque Ben Lamorte travaillait chez Betterworks, la principale solution logicielle OKR en 2013, ils commençaient chaque mise en œuvre en chargeant l'organigramme dans leur logiciel. Cela automatisait le processus de définition des équipes OKR.
Mais est-ce approprié d'établir une correspondance directe entre les équipes d'une organisation et son organigramme ? Bien qu'il s'agisse là d'une approche simple et évolutive, on a pu constater qu'elle n'est pas toujours efficace, loin s'en faut. En fait, on ne rencontre que très peu de cas où cette approche basée sur l'organigramme s'avère correcte à long terme dans l'ensemble d'une organisation.
Des dizaines d'organisations nous ont contactés pour obtenir des conseils et un accompagnement après être arrivées à la conclusion que leur approche basée sur l'organigramme avait échoué. L'un des griefs les plus courants est que l'approche par équipes fonctionnelles renforce les effets de cloisonnement plutôt que l'alignement entre les équipes. Définir des OKR au niveau des équipes en se basant uniquement sur l'organigramme entre souvent en conflit avec l'objectif de « mieux travailler ensemble » prôné par les OKR.
Bien qu'il n'existe pas d'approche unique permettant à toutes les organisations de définir un ensemble optimal d'équipes chargées de fixer les OKR, plusieurs approches éprouvées sur le terrain peuvent être envisagées. Voici les trois méthodes les plus courantes que nous avons observées dans les organisations pour aller au-delà de leur organigramme et définir des OKR au niveau des équipes qui encouragent l'alignement interfonctionnel. Lorsqu'on examine chacune de ces trois approches, gardons à l'esprit qu'elles ne s'excluent pas mutuellement. Par exemple, une organisation peut aussi bien fusionner des équipes fortement dépendantes (cas n°1) que définir une nouvelle équipe interfonctionnelle basée sur un OKR de haut niveau (cas n°3).
Dans le cadre d'un projet OKR avec une entreprise technologique de taille moyenne, un responsable de l'Ingénierie nous a demandé s'il devait définir des OKR distincts pour l'équipe Produit et l'équipe Ingénierie. Notre première réponse a été de définir effectivement un ensemble d'OKR par équipe étant donné qu'ils avaient un responsable distinct pour les produits et pour l'ingénierie. Nous nous en tenions à l'époque à l'hypothèse selon laquelle la structure organisationnelle définit les équipes OKR. Mais ce n'était pas la bonne réponse. Après avoir passé les premières minutes à essayer de rédiger des OKR avec l'équipe Produit uniquement, nous avons rapidement conclu que presque tous les résultats clés dépendaient en fait également de l'Ingénierie. Comme la motivation de notre client pour mettre en œuvre les OKR était d'améliorer la coordination entre ses équipes, nous avons décidé de ne pas nous conformer strictement à l'organigramme afin de ne pas renforcer les effets de cloisonnement.
Dans un souci de simplicité, nous avons fusionné les équipes Produit et Ingénierie en une seule équipe OKR que nous avons baptisée « ProdEng ». Au cycle suivant, nous avons identifié des dépendances critiques avec le marketing, nous avons donc élargi l'équipe pour y inclure quelques membres du marketing. Nous avons fait ainsi un pas en avant vers une meilleure coordination des équipes. Cela nous a permis de corriger l'approche par défaut consistant à utiliser l'organigramme pour définir les équipes et avons utilisé les OKR comme cadre commun pour nous aligner sur un nombre plus restreint d'OKR partagés dans l'ensemble de l'organigramme.
Étant donné que les équipes Produit et Ingénierie étaient toujours des équipes fonctionnelles et avaient leurs propres cadences et cycles de sprint, nous avons convenu d'identifier un référent pour les Résultats Clés au sein de l'équipe Produit et un co-référent au sein de l'équipe Ingénierie pour chaque résultat clé. Le simple fait de développer des OKR transverses à l'organigramme, incluant les bonnes personnes dès le départ, a ainsi amélioré l'alignement. Cette même approche fonctionne souvent avec les équipes Commerciales et Marketing, Informatiques et Financières, ou tout autre ensemble d'équipes fortement dépendantes.
De 2014 à 2017, nous avons eu la chance d'accompagner plusieurs grandes entreprises de petites annonces en ligne utilisant les OKR aux États-Unis, au Canada et aux Pays-Bas. Cette entreprise au Canada a complètement abandonné la notion d'OKR par équipe fonctionnelle. Elle disposait d'un organigramme avec une structure hiérarchique clairement définie. Cependant, l'organigramme était totalement dissocié des équipes qui fixaient les OKR.
Plutôt que de dresser une liste des équipes OKR en se basant sur l'organigramme (par exemple, produit, ingénierie, ressources humaines, finances, ventes, etc.), les équipes qui fixaient les OKR étaient associées aux besoins de différents segments de clientèle. Cette association reflétait leur culture axée sur le client. Les OKR au niveau des équipes étaient associés à des équipes interfonctionnelles, chacune portant le nom de son segment de clientèle. Elles comprenaient « l'équipe acheteurs », « l'équipe vendeurs », « l'équipe automobile » et « l'équipe annonceurs », comme le montre le tableau ci-dessous.
Ce tableau répertorie quatre équipes définies par segments de clientèle. Cependant, il ne s'agit là que d'un exemple. L'un de nos clients, une entreprise mondiale leader dans le domaine du commerce électronique, a défini ses équipes en fonction des différentes étapes du parcours client. Ses équipes chargées du parcours client comprennent : « Création de compte », « Paiement », « Paiement et fraude », « Livraison du dernier kilomètre » et « Recommandations ».
Dans son livre "Inspired", Marty Cagan décrit une équipe comme une approche optimale pour la conception d'équipes produit :[1]
Une équipe produit est un groupe interfonctionnel de professionnels, généralement composé d'un chef de produit, d'un concepteur de produit et d'un petit nombre d'ingénieurs. Parfois, d'autres personnes possédant des compétences spécialisées sont également intégrées à l'équipe, comme un analyste de données, un chercheur en expérience utilisateur ou un ingénieur en automatisation des tests. (…) La clé réside dans le fait que ces personnes aux compétences variées proviennent généralement de différents départements fonctionnels de l'entreprise, mais qu'elles travaillent ensemble toute la journée, tous les jours. (…) Il n'est pas rare dans les grandes organisations de compter entre 20 et 50 équipes produit interfonctionnelles, chacune étant responsable de domaines différents et ayant ses propres objectifs à atteindre.
En 2017, nous avons commencé à voir de plus en plus d'organisations, en particulier dans le secteur des hautes technologies, laisser de côté leur organigramme pour définir des OKR en fonction d'équipes interfonctionnelles. Des organisations de premier plan telles qu'eBay, PayPal, Nike et Walmart ont mis en place des équipes produit. Lorsque de telles équipes sont en place, les organisations trouvent intuitif de définir des OKR au niveau de l'équipe pour chaque équipe interfonctionnelle.
Nos clients mentionnés dans le cas n°2 ont défini des équipes interfonctionnelles avant de lancer leurs OKR. Dans de tels cas, nous conseillons de définir des OKR de niveau équipe en fonction des équipes existantes. Cependant, de nombreuses organisations ne disposent pas de telles équipes interfonctionnelles. L'identification d'équipes interfonctionnelles potentielles est un avantage inattendu du processus OKR.
Commencer par les OKR de niveau supérieur peut conduire à la formation d'équipes OKR qui vont plus loin que l'organigramme. C'est exactement ce qu'a fait l'un de nos clients. Après avoir animé un atelier de formation avec les principaux dirigeants, nous avons créé un objectif de niveau supérieur axé sur la croissance organique. Le directeur financier a souligné que le modèle financier quinquennal dépendait du maintien d'un taux de croissance organique d'au moins 50 %. Cependant, aucune équipe n'était chargée de surveiller et de maintenir la croissance organique. Plutôt que de demander à chaque équipe fonctionnelle de définir des OKR dans le contexte des objectifs de niveau supérieur, notre client a décidé de créer une nouvelle équipe axée sur la croissance organique. Cette équipe comprenait des dirigeants de plusieurs domaines fonctionnels et était chargée de définir et de gérer l'objectif de croissance organique de l'entreprise.
Si votre client souhaite définir des OKR au niveau individuel, nous vous conseillons de rendre cette pratique facultative. À l'exception de Google, nous n'avons vu aucune organisation réussir en imposantà tous ses employés des OKR au niveau individuel. Certaines organisations obligent les individus à définir leurs OKR avant une date donnée et à les enregistrer à un endroit précis, comme un rituel de conformité. De telles pratiques entraînent des frais généraux et ont souvent des conséquences imprévues. Voici une anecdote anonyme racontée par une ancienne responsable de la "réussite client" d'un fournisseur de logiciels qui illustre certaines de ces conséquences.
« L'une de nos clientes était responsable d'un centre d'appels. Son entreprise venait d'acheter des licences d'un logiciel OKR pour tous les employés et avait demandé à l'ensemble du personnel de publier ses propres OKR dans l'outil logiciel avant une certaine date. Elle se demandait en quoi le fait de noter tous les objectifs personnels dans un tel outil pouvait être bénéfique pour une personne travaillant dans un centre d'appels, étant donné qu'il existait déjà un système de suivi qui fournissait tous les indicateurs et que chaque employé pouvait y accéder en temps réel. L'outil de suivi coûtait assez cher et fonctionnait bien. Nous en sommes venus à la conclusion avec la responsable du centre d'appels que ce serait en fait une régression si les quelques deux cents employés du centre d'appels étaient tous obligés de copier-coller leurs indicateurs et de les charger dans l'outil OKR à des fins de conformité. » — Responsable de la réussite client du logiciel OKRs (anonyme)
Nous recommandons d'explorer les OKR individuels uniquement après avoir réussi les OKR d'équipe pendant au moins deux cycles. Et même dans ce cas, nous conseillons aux organisations de ne pas exiger de tous les employés qu'ils définissent des OKR individuels, car cela transforme souvent le programme OKR en un simple exercice de conformité. Lorsque les individus fixent eux-mêmes leurs OKR, ils craignent souvent, à juste titre, que la réalisation de ces objectifs soit utilisée pour évaluer leurs performances. Ainsi, plutôt que de se fixer des objectifs ambitieux, ils ont tendance à définir des résultats clés avec des cibles modestes afin de pouvoir livrer au delà de ce qu'ils promettent.
Oui, Google compte des milliers d'employés qui fixent des OKR au niveau individuel. Si cette approche a bien fonctionné pour certains employés de Google, nous avons discuté avec des Googlers qui estiment que les OKR individuels sont une perte de temps. Dans les cas extrêmes, les OKR individuels deviennent des objectifs personnels totalement déconnectés des objectifs commerciaux.[2]
Nous avons rencontré quelques équipes chez Twitter qui ont abandonné la pratique de la définition d'OKR au niveau individuel. Ces équipes ont cessé de définir des OKR individuels pour deux raisons. Premièrement, la plupart des OKR individuels ressemblaient davantage à une liste de tâches clés qu'à des résultats clés. Deuxièmement, certaines équipes n'arrivaient pas à progresser sur les OKR de niveau équipe, alors que la plupart des OKR individuels avaient été atteints. Dans ce cas, la pratique qui consiste à définir des OKR individuels avait des conséquences imprévues. Les contributeurs individuels avaient tendance à se concentrer davantage sur les OKR individuels plutôt que de travailler en équipe pour atteindre les OKR de niveau supérieur.[3]
Alors, si les individus ne définissent pas leurs propres OKR, comment relient-ils leur travail aux OKR ? Comment les contributeurs individuels restent-ils engagés ?
Les contributeurs individuels peuvent, et doivent, s'impliquer activement dans les OKR des niveaux supérieurs. Certains s'impliquent dans les OKR en assumant des rôles tels que membre d'équipe, coach OKR interne et/ou référent des résultats clés. Les individus discutent souvent des OKR lors de leurs entretiens individuels réguliers avec leur responsable. Certains utilisent les OKR comme contexte pour concentrer leurs efforts sur les activités qui font progresser les OKR. Cependant, comme les OKR ne couvrent pas tout le travail, les individus consacrent également leur temps à des activités courantes qui permettent de maintenir les indicateurs de suivi (par exemple, mettre à jour les logiciels pour garantir que le temps de disponibilité du site web reste supérieur à 99,99 %) ou qui sont simplement nécessaires pour se conformer aux exigences (par exemple, fournir des rapports pour aider les auditeurs).[4]
La recommandation de commencer par des OKR de haut niveau et d'éviter d'exiger des OKR au niveau individuel est universelle. Cependant, la façon de choisir les équipes qui définiront les OKR est sans doute le paramètre de déploiement le plus important de tous. C'est l'occasion pour une organisation de traduire sa culture d'entrerprise dans la structure même de son programme OKR. Résumons les trois cas possibles.
Vous choisirez peut-être l'approche par défaut qui consiste à définir les équipes OKR en fonction des équipes fonctionnelles de l'organigramme. Dans ce cas, les OKR peuvent contribuer à renforcer la hiérarchie de l'organigramme.
Envisagez de fusionner des équipes fonctionnelles fortement dépendantes pour constituer vos équipes OKR. Cette approche tient compte des dépendances et les aborde de front. Vous pouvez également définir d'abord les OKR de haut niveau et voir si des équipes se forment, comme illustré dans le cas 3, dans lequel notre client a créé une équipe interfonctionnelle pour gérer sa croissance organique.
Envisagez de définir des OKR de niveau équipe sur la base du modèle d'équipe interfonctionnelle illustré dans le cas n° 2. Tirez parti de cette approche avec les clients qui ont déjà mis en place des équipes.
✅ Commencez par identifier les OKR de haut niveau comme contexte pour les niveaux inférieurs.
✅ Commencez par réussir avec un petit groupe d'équipes pilotes avant de déployer votre programme d'OKR à plus grande échelle.
✅ Si vous tenez à définir des OKR au niveau individuel, ne rendez pas cette pratique obligatoire.
✅ Les contributeurs individuels s'engagent dans les OKR en assumant des rôles tels que membre de l'équipe, coach OKR interne et référent de résultats clés.
✅ Les responsables doivent collaborer avec chaque membre de l'équipe afin de s'assurer que les activités quotidiennes contribuent à la réalisation des OKR et/ou au maintien des indicateurs de suivi.
Notes :
[1] Source : Inspired, Marty Cagan, John Wiley and Sons, p. 144.
[2] Nous avons vu plusieurs séries d'OKR individuels utilisés chez Google. L'un des résultats clés les plus mémorables reflétait l'objectif personnel « d'acheter une maison de trois chambres à Mountain View ». Les OKR doivent-ils servir à définir les objectifs personnels de tous les employés ? Nous ne le pensons pas.
[3] Pour en savoir plus sur les avantages et les inconvénients (principalement les inconvénients) de la définition d'OKR individuels, consultez Objectives and Key Results: Driving Focus Alignment, and Engagement with OKRs, Paul Niven et Ben Lamorte, John Wiley and Sons, pp. 101-102.
[4] On pourra se reporter au neuvième paramètre de déploiement pour voir comment les employés de Huawei alignent leurs OKR sur les OKR de niveau supérieur et les indicateurs de santé.
Pourquoi la responsabilité d'un résultat clé est cruciale pour le succès des OKR ?
Auteur : Paul Niven
En psychologie, il existe un phénomène connu sous le nom de la "diffusion de la responsabilité". Il fait référence au fait que plus il y a de témoins, plus la responsabilité personnelle d'un témoin individuel diminue. Par conséquent, ceci réduit également sa propension à apporter son aide en cas de besoin. Cela peut s’observer de manière parfois tragique dans les rues des grandes villes lorsqu’une personne est victime d'une agression personnelle ou est en situation d'urgence médicale. Plus il y a de témoins à proximité immédiate, moins il est probable que quelqu’un intervienne. On a tendance à supposer que quelqu'un d'autre que soi interviendra afin de lui offrir l'aide nécessaire.
Bien que les enjeux ne soient pas une question de vie ou de mort, cette tendance à se soustraire à la responsabilité directe peut s'appliquer aux résultats clés. Si un responsable n'est pas nommé dès la création d'un résultat clé, il est peu probable que quelqu'un assume automatiquement ce rôle, et l'équipe risque d’imaginer, sans le dire, que le résultat clé "se prendra en charge tout seul". Si cela se produit, peu d'attention sera accordée au résultat clé et cela rendra son succès peu probable. Il est donc essentiel d'identifier dès le départ une personne qui, à la fois, a connaissance du résultat clé et sait ce qu'il faut faire pour l'atteindre.
Quel est donc le rôle du responsable d’un résultat clé ? Commençons par définir ce que ce rôle n'englobe pas. Être responsable d'un résultat clé ne signifie pas que vous êtes le seul responsable de la réalisation du résultat clé. Vous pouvez, bien sûr, demander l'aide d'autres personnes si nécessaire pour atteindre les objectifs fixés afin d’atteindre ce résultat clé. Il peut être pertinent de considérer ce rôle comme celui d’un berger : une personne guidant le processus, le coordonnant et communiquant pour garantir un résultat positif. Par ailleurs, jusqu'à présent, nous avons abordé le rôle d'un responsable comme un rôle individuel. Cependant, il est possible d'avoir jusqu'à deux personnes assumant ce rôle. Au-delà de cela, la diffusion de la responsabilité peut devenir un problème.
Pour conclure, il est crucial de souligner que le rôle de propriétaire doit être accepté volontairement et, idéalement, avec enthousiasme. Si l’on attribue le rôle de responsable à quelqu'un de peu familiarisé avec les OKR ou s’y intéressant peu, la probabilité d’y arriver est mince. Il faut toujours s'efforcer de trouver une bonne adéquation entre le responsable des OKR et le résultat clé, afin d'augmenter les chances de réussite.
Publié en français avec l’aimable autorisation de Paul Niven.
L’article original est également accessible en anglais.
Ce qui est Bon, Mauvais et Atroce dans le livre de John Doerr sur les OKR
Auteur : Felipe Castro
En 2018, la publication du livre de John Doerr sur les OKR, Mesurez Ce Qui Compte, s’est accompagnée d’un démarrage retentissant, avec notamment une conférence TED, le retentissement de la cloche d'ouverture du Nasdaq et les éloges de Bill Gates, Jim Collins et Sheryl Sandberg. Doerr, le "Michael Jordan du capital-risque", est l'un de mes héros personnels. Il a été l'un des premiers investisseurs et membres du conseil d'administration de Google et d'Amazon, et je mets un point d’honneur à m'asseoir au premier rang à chacune de ses interventions, comme vous pouvez le voir sur cette photo.
Je cite toujours Doerr lors de mes ateliers sur les OKR, ainsi mes attentes à l'égard du livre étaient donc très élevées. J'avais précommandé le livre depuis un an et je me suis plongé dans sa lecture dès que je l'ai reçu. Beaucoup de personnes s'attendaient à ce que Doerr écrive le livre de référence sur les OKR, mais malheureusement, Mesurez Ce Qui Compte ne tient pas cette promesse.
Disons que, dans l’ensemble, le livre est très bon. Le talent de Doerr se révèle lorsqu'il aborde les OKR à la fois par de la théorie mais aussi par des exemples concrets. J'aurais pu intituler cette critique "Ce qui est excellent, mauvais et atroce", mais ce n'est pas aussi accrocheur.
Le diable est dans les détails, et bien que Mesurez Ce Qui Compte fasse un travail fantastique pour ce qui est de présenter la philosophie se trouvant derrière les OKR, le livre comporte de sérieuses lacunes lorsqu'il s'agit de traduire la théorie en pratique. Une des leçons que j'ai tirées après avoir formé des milliers d'individus à la méthode des OKR est la nécessité de rédiger nos livres avec précaution, car les lecteurs pourraient interpréter les textes littéralement. Certaines personnes considéreront Mesurez Ce Qui Compte comme une référence incontestable au sujet des OKR, et au lieu de réfléchir aux principes qui les sous-tendent, elles pourraient simplement reproduire les exemples fournis, même si ces derniers sont de piètre qualité. J'espère que Doerr sera en mesure de rectifier ces lacunes dans une éventuelle nouvelle édition. Néanmoins, dans l'état actuel des choses, il convient donc d'aborder la première édition du livre avec un peu d’esprit critique.
Après avoir parcouru le livre, je me suis retrouvé dans une situation délicate où je devais critiquer le travail du précurseur des OKR. Cependant, en tant que personne qui gagne sa vie en enseignant la méthode des OKR, il est de mon devoir de recommander l'ouvrage tout en y apportant ma contribution personnelle. Mon objectif est d'intégrer une perspective "OKR confrontés au terrain" à la conception "OKR issus de la salle de conférence de la Silicon Valley" de Doerr. Vous penserez peut-être qu’il est prétentieux de contester les enseignements du pionner des OKR. Si tel est le cas, je vous demande de me donner un argument plus solide que "Mais Doerr l'a dit". Plutôt que d’approuver aveuglément un discours d’autorité, je vous invite à chercher à comprendre les principes fondamentaux qui sous-tendent la méthode des OKR.
Sans plus tarder, voici mon analyse de ce qui est Bon, Mauvais et Atroce dans Mesurez Ce Qui Compte.
Mesurez Ce Qui Compte apporte de nombreuses informations exclusives sur les OKR, en commençant par l’histoire de leurs origines par Andy Grove au sein d’Intel. Le livre comprend également des témoignages à la première personne des PDG de Google et de YouTube, ainsi que le manuel de formation utilisé par Google pour former ses collaborateurs. Seul Doerr pouvait proposer un ouvrage d'une telle richesse, et il l’a fait avec brio. Il insiste également sur l'importance d'une culture appropriée et sur la nécessité d'obtenir l'adhésion des dirigeants. "Lors de la mise en œuvre des OKR, les dirigeants doivent s'engager publiquement en faveur de leurs objectifs et rester inébranlables", écrit M. Doerr.
Doerr fait un travail incroyable en présentant la philosophie des OKR tout en répondant à certaines des questions les plus courantes.
Doerr remet en cause l'approche traditionnelle où "les objectifs étaient transmis dans l'organigramme comme des tablettes descendues du Mont Sinaï", expliquant les effets néfastes de la transmission en cascade, notamment la perte d'agilité et de flexibilité. Ce faisant, il actualise l'exemple du football de sa première présentation sur les OKR à Google en 1999, qui est plus important qu'il n'y paraît à première vue. En 2013, Rick Klau, de Google Venture, a décidé d'inclure l'exemple du football dans sa vidéo sur les OKR, et depuis lors, il est devenu l'excuse parfaite pour ceux qui veulent une approche de gestion verticale.
Mesurez Ce Qui Compte insiste sur la nécessité de fixer des objectifs bidirectionnels et souligne que "les équipes performantes s'épanouissent grâce à une tension émulatrice entre la fixation d'objectifs de haut en bas et de bas en haut", sur la base des OKR à double cadence, annuelle pour l'entreprise et trimestrielle pour les équipes.
Alors que les objectifs en cascade doivent être fixés à chaque niveau hiérarchique, les OKR permettent une approche différente. Doerr explique que les employés peuvent aligner leurs OKR directement sur les OKR de l'entreprise, en sautant "plusieurs niveaux de hiérarchie". Cette pratique allège et accélère le processus OKR tout en renforçant l'alignement et l'engagement.
Le livre insiste sur le fait que les dirigeants ne doivent plus dicter le travail par le biais d'une cascade descendante. Au contraire, ils doivent "définir le contexte, poser les questions cruciales et fournir les données pertinentes", donnant ainsi aux employés l'autonomie nécessaire pour innover.
Fixer des objectifs ambitieux est à la fois l'un des principes les plus essentiels des OKR et le moins bien compris. Doerr présente deux variantes des OKR : les OKR auxquels on aspire (OKR aspirationnel) et ceux sur lesquels on s’engage (OKR d’engagement). Les OKR aspirationnels sont plus risqués, et les équipes visent à atteindre seulement 60 à 70 % des objectifs de ces objectifs dans l’ensemble. En revanche, les OKR engagés sont plus prédictibles et les équipes s'efforcent de les réaliser dans leur intégralité. Dans mon guide sur les OKR pour les débutants, j'utilise les expressions Viser la lune et Viser le toit, mais la taxonomie de Doerr est plus intuitive. Je l'utilise donc dans mes ateliers.
Dans ce livre de Doerr, Susan Wojcicki, la PDG de YouTube, explique en quoi consistent les objectifs ambitieux :
Bien que Google vise une note de 0,7 (ou 70 % de réalisation) pour l’ensemble de ses objectifs ambitieux, et même s’il arrive que certains collaborateurs échouent totalement, aucune équipe n'aborde un OKR en se disant "Visons les 70% et considérons cela comme un succès". Tout le monde essaie d'atteindre 100%, surtout lorsqu'un objectif semble à portée de main.
Le livre explique également qu'il n'est pas nécessaire de commencer par des objectifs excessivement ambitieux et qu'il est donc possible de les adapter graduellement avec le temps :
À mon avis, il est préférable que les dirigeants fixent au moins un objectif modéré. Au fil du temps, à mesure que les équipes et les individus acquièrent de l'expérience avec les OKR, leurs résultats clés deviendront plus précis et plus audacieux.
Ce que je préfère dans ce livre sont ses efforts à mettre en lumière l'importance du suivi des OKR, évitant ainsi l’écueil consistant à les établir puis à les oublier :
En fin de trimestre (ou pire, en fin d'année), nous nous retrouvons avec des OKR à l’abandon, des “quoi ?” et des “comment ?” sur papier dépourvus de vie ou de sens.
Je trouve également appréciable que Doerr explique que "les OKR sont intrinsèquement adaptables" et qu’il est donc possible de les ajuster au cours du trimestre si nécessaire.
Doerr dédie la seconde moitié de son livre à la gestion continue des performances et à son rapport avec les OKR. Il y parle du "divorce à l'amiable" - un terme que j’ai adoré - entre les OKR et la rémunération, consolidant ainsi un autre principe essentiel des OKR :
Il est primordial de séparer la rémunération (augmentations et primes) des OKR. Ces deux points devraient faire l’objet de deux conversations distinctes, avec leurs propres rythmes et calendriers.
J'aurais souhaité qu'il approfondisse davantage ce sujet, car il suscite fréquemment des interrogations.
Doerr parle de réinventer l'évaluation des performances avec les CFR (Conversations, Feedback, Reconnaissance). Il s'agit d'un cadre intéressant, même s'il semble moins abouti que celui des OKR.
Comme vous pouvez le constater, Mesurez Ce Qui Compte contient beaucoup de bons éléments. Passons maintenant à la partie négative.
Le livre souffre parfois d’incohérences et de passages déroutants. Doerr semble se contredire à plusieurs reprises, et je crains bien devoir répéter pendant des années “Ce qu'il voulait dire ici, c'était en fait que...".
Bien que le livre mentionne la nécessité d'une collaboration transversale et de l'utilisation d'OKR inter-équipes, Doerr semble s'opposer, à plusieurs reprises, à l'utilisation d'OKR partagés, un outil puissant permettant de créer de l'alignement que de nombreux collaborateurs de Google utilisent.
Doerr affirme que les OKR "créent des réseaux", mais en parallèle, le livre comporte une citation de Mike Lee, le PDG de MyFitnessPal, affirmant que "la copropriété affaiblit la responsabilité". Lee semble penser que tout le travail est accompli par des individus, alors que les organisations modernes fonctionnent désormais davantage en réseau. Ces réseaux sont composés de collaborateurs travaillant en équipe, ce qui nécessite des OKR partagés. Il n’est pas souhaitable qu'une unité de production au sein de laquelle les concepteurs, les chefs de produit et les ingénieurs vont tous dans des directions différentes.
Les équipes performantes partagent la responsabilité des résultats visés. Elles exercent une pression saine sur leurs pairs et n'acceptent pas les membres d’une équipe qui ne s'engagent pas dans la mission collective. Si vous écoutez Mike Lee, vous risquez de ne jamais créer une véritable équipe, mais seulement un groupe d'individus.
Le seul outil mentionné dans le livre pour créer un alignement transversal consiste à réunir les chefs de service dans la même pièce pour identifier les dépendances, ce qui, bien entendu, n'est pas possible à grande échelle. L'alignement au niveau de la direction ne suffit pas.
Dans une partie du livre, il est dit que "l'équipe qui déploie le système des OKR , qu'il s'agisse d'un groupe de cadres supérieurs ou d'une organisation entière, doit l'adopter de manière universelle", tandis que, dans une autre partie, il est recommandé de procéder à un essai pilote d'OKR. Le lecteur doit-il adopter un déploiement universel, ce qui est une très mauvaise idée, ou utiliser un pilote ?
Je pense que Doerr voulait dire qu'une fois qu'une équipe ou une unité de production a adopté le système des OKR, il ne devrait plus y avoir d'exception. Adopter un déploiement progressif est une bonne idée, mais les équipes qui ont déjà intégré les OKR doivent s'engager à utiliser un langage commun.
Il y a une question que je pose toujours lors de mes ateliers sur les OKR : Si vous accomplissez toutes vos tâches et que rien ne s'améliore, avez-vous réussi ?
Bien sûr que non. Pour mesurer ce qui compte vraiment, nous devons nous concentrer sur les résultats que nous voulons obtenir.
Paradoxalement, les exemples de Doerr ne mettent pas l'accent sur l’évaluation de ce qui est important. Au contraire, ils présentent les OKR comme un outil de gestion de projet principalement utilisé pour le suivi des livrables. Bien que Doerr cite Marissa Mayer ("Ce n'est pas un résultat clé s'il n'y a pas de chiffre"), la majorité des exemples inclus dans le livre ne répondent pas à ce critère élémentaire.
C'est au niveau des exemples que la situation se corse. Sur les 60 résultats clés énumérés, 32 (53 %) ne sont pas chiffrés. Ils comprennent des éléments tels que "Élaborer un plan de retraite pour les technologies héritées" et "Se concentrer sur l'embauche de managers/leaders de niveau A". Même les propres OKR de Doerr, à l'époque où il travaillait chez Intel, comportent des résultats clés tels que "Développer une démo".
Un bon résultat clé mesure des résultats : la valeur et les avantages que vous apportez à vos clients ou à votre entreprise. Dans les OKR modernes, nous appelons les exemples donnés ci-dessus des initiatives : ce sont des livrables et des tâches associés à la réalisation de vos OKR. Les initiatives sont généralement binaires et échouent donc au test de Marissa.
"Lancer des fonctionnalités permettant aux formateurs de créer des vidéos plus attrayantes" est une initiative, et, de surcroît, une mauvaise initiative. Un bon résultat clé serait "Augmenter le temps de visionnage des vidéos de X à Y".
Qu'en est-il des autres résultats clés cités en exemple ? 18 d'entre eux sont des initiatives de comptage, mesurant le volume des tâches au lieu du résultat commercial. Par exemple, "Réaliser cinq objectifs de référence". Où est la valeur ?
Sur les 60 résultats clés cités en exemple, seuls neuf d’entre eux mesurent des résultats, dont "Atteindre 80 millions d'utilisateurs enregistrés". L'exemple restant comprend à la fois une initiative et un résultat clé : "Lancer l'expérience YouTube VR et faire passer le catalogue VR de X à Y vidéos”.
L'un des principaux avantages de la méthode OKR réside dans le fait qu'elle permette de passer d’une gestion de projet à une véritable réflexion sur les résultats. Il s'agit d'un changement d'état d'esprit important, mais toutes les entreprises peuvent y parvenir. La réflexion sur les résultats est cruciale pour toute organisation qui envisage sérieusement la transformation logicielle ou numérique. Comme l'ont écrit Ron Kohavi et Stefan Thomke dans la Harvard Business Review, la plupart des idées (et donc des projets) échouent :
La grande majorité des [idées] échouent lors des expériences, et même les experts se trompent souvent sur celles qui seront fructueuses. Chez Google et Bing, seules 10 à 20 % des expériences génèrent des résultats positifs. Chez Microsoft dans son ensemble, un tiers s'avère efficace, un tiers aboutit à des résultats neutres et un tiers aboutit à des résultats négatifs.
Ce qui m'étonne, c'est que bien que Doerr cite Radical Focus de mon amie et collègue Christina Wodtke comme une ressource sur les OKR, il ne semble pas avoir compris son message. Christina souligne clairement que les résultats clés doivent porter sur les résultats et non sur les tâches.
Si vous n'êtes toujours pas convaincu, plusieurs auteurs extérieurs à la communauté des OKR ont écrit sur la nécessité de se concentrer sur les résultats, notamment Marty Cagan, Jeff Gothelf et Josh Seiden, Jeff Patton et Barry O'Reilly.
Avant Mesurez Ce Qui Compte, la vidéo sur les OKR de Google Ventures était de loin le document sur les OKR le plus consulté au monde. Elle comportait également de mauvais exemples de résultats clés, tels que "Lancer un onglet monétisant". Heureusement, Rick Klau a partagé les enseignements tirés après la publication de la vidéo, mettant notamment en avant la nécessité de se focaliser sur les résultats :
Je tiens à remercier Klau d'avoir résolu ce problème.
Le problème suivant est peut-être mineur en apparence, mais il peut conduire à de mauvais comportements : trois des exemples d'objectifs cités dans ce livre sont quantitatifs, notamment "Atteindre 1 milliard d'heures de veille par jour".
Nous devons veiller à ne pas mélanger les objectifs et les résultats clés. Les objectifs représentent des thèmes qualitatifs qui donnent un but et un sens à cet ensemble de résultats clés. Les objectifs quantitatifs ont tendance à semer la confusion et à encourager les individus à se focaliser sur le "comment" : les actions à entreprendre pour les atteindre. Les objectifs qualitatifs peuvent également engendrer des OKR descendants, car un responsable peut transformer l'un de ses résultats clés en objectif pour l'un de ses subordonnés directs.
Doerr, Grove et Google sont réputés pour leurs approches axées sur les évaluations. Comment en est-on arrivé à de si mauvais exemples ?
Certaines histoires mentionnent des mesures, même si leurs OKR ne les reflètent pas. Ils cachent les résultats. Il est possible que Doerr présume que toutes les entreprises sont déjà fondées sur des données probantes et mesurent systématiquement leurs résultats. C'est peut-être la norme pour les entreprises de son portefeuille, mais c'est loin d'être le cas pour les organisations traditionnelles. Les exemples sont trompeurs et, malheureusement, les lecteurs qui les suivent risquent d’échouer. L'adoption de la méthode OKR est un défi complètement différent dès lors qu'on n'est pas une startup de la Silicon Valley agile et orientée données.
La deuxième cause est que certaines entreprises mentionnées semblent figées dans un état d'esprit informatique. Les histoires de Remind et d'Intuit portent sur les fonctionnalités à livrer plutôt que sur les résultats à atteindre. Ces entreprises semblent considérer les équipes comme de simples usines à fonctionnalités, sans se concentrer sur la création de valeur.
Mesurez Ce Qui Compte est un ouvrage incontournable pour quiconque souhaitant se familiariser avec les OKR. Malheureusement, le livre confronte les lecteurs à une situation déconcertante, qui les oblige à laisser de côté la plupart des exemples qu'il contient.
Au cours des derniers mois, j'ai travaillé sur mon prochain livre publié par Sense and Respond Press, intitulé Goals for Agile Organizations : Scaling OKR from Teams to the Enterprise. Je me suis aperçu qu'avec des éditeurs compétents on peut significativement améliorer un livre. Vicky, Josh et Jeff ne m'auraient jamais permis de laisser passer des incohérences telles que celles que l'on trouve dans Mesurez Ce Qui Compte. J'espère que Doerr décidera de publier une seconde édition qui abordera les questions susmentionnées, avec peut-être une approche éditoriale différente. Le livre bénéficierait probablement d’une relecture préalable pour ne pas que la communauté OKR répète ces mauvais exemples.
Comme l'indique cette citation tirée de Mesurez Ce Qui Compte, l'adoption de la méthode des OKR est un voyage. Peut-être qu'écrire un livre sur ce sujet fonctionne de la même manière :
"Vous ne parviendrez pas à mettre en place un système parfait dès la première fois. Il ne sera pas non plus parfait la deuxième ou la troisième fois. Mais ne vous découragez pas. Persévérez. Vous devez l'adapter et vous l'approprier".
Publié en français avec l’aimable autorisation de Felipe Castro
L’article original est également accessible en anglais.
Auteur : Rick Klau
Lorsque ma vidéo sur les OKR a commencé à prendre de l'ampleur, les fondateurs d'un certain nombre de sociétés de Google Venture m'ont contacté pour me demander de les aider à mettre en œuvre leurs OKR. Dans les années qui ont suivi, ça a été un aspect de mon travail que j'ai le plus apprécié. C'est même devenu une façon d’observer les entreprises à travers les yeux de leurs équipes, de voir comment ils envisageaient leurs défis et leurs opportunités, et essayaient de réfléchir à la mise en oeuvre de leur(s) grande(s) idée(s). Sauf cette fois-là, qui s'est avérée être un cas typique de ce qu'il ne faut pas faire.
Lorsque le PDG a décidé de mettre en place les OKR, l'entreprise comptait environ 150 employés. Pour lancer les choses, le PDG m'a invité à assister à la réunion hebdomadaire de son équipe de direction. Tous leurs collaborateurs étaient présents dans la salle, et ils ont commencé la réunion en expliquant qu'à la fin de cet échange, ils voulaient avoir une ébauche des OKR pour le trimestre à venir. Jusque là, tout allait bien.
Je me suis mis devant le tableau blanc et je leur ai demandé quelles étaient, selon eux, les principales priorités du PDG. Quinze minutes plus tard, nous avions une liste d'environ une douzaine de priorités. Comme on pouvait s'y attendre, il s'agissait plutôt d'une liste de ce que chacun des dirigeants présents dans la pièce estimait être important pour lui, et non d'une liste hiérarchisée de ce qui était le plus important pour l'entreprise. J'ai remis à tous les participants sauf au PDG, trois post-it et leur ai demandé de s'approcher du tableau blanc et de mettre un post-it à côté de l'objectif qui leur semblait le plus important.
En regardant le tableau blanc, il était clairement visible que le groupe se rejoignait sur environ 5 priorités, tandis que 5 autres n’avaient reçu que quelques votes chacune, tandis que le reste n'avait reçu qu'un seul vote. Dans les années qui ont suivi, j'ai vu ce schéma se répéter encore et encore. Au lieu d'identifier ce qui a le plus d’importance, chacun a une idée générale de ce qui était très important. Ensuite, on trouve le moins important, suivi du sans importance. L'objectif est donc de faire passer l'équipe du très au plus.
Avant même que nous ne réduisions le top 5 à trois, l'équipe a commencé à comprendre l'intérêt de dire explicitement ce qui était prioritaire et l’intérêt d'accepter ce qui ne l'était pas. J'ai dit à la directrice des finances : "Je ne vous demande pas d’être contente du fait que personne d'autre dans la salle ne se soucie de l'amélioration des marges. Mais je suppose que le seul vote attribué à `améliorer la marge de x%’ était le vôtre ? Préférez-vous savoir, en début de trimestre, que vos marges ne vont pas s’améliorer ? Ou bien préférez-vous être surprise en fin du trimestre par le fait qu’elles ne se soient pas améliorées ? Étant donné ce que vous et votre équipe êtes en capacité de faire, que pourriez-vous réaliser si vous étiez vous portiez toute votre attention ailleurs ; à savoir sur l'un des objectifs qui est une priorité absolue pour l'entreprise ?" À contrecœur, la DAF a accepté : elle a préféré concentrer son énergie sur autre chose, et a défini les attentes conjointement avec le PDG et son conseil d'administration. Ils ont commencé à se mettre d’accord.
Nous avons passé la demi-heure suivante à discuter des cinq priorités que nous devions retirer, et nous avons fini par réduire la liste à trois. J'ai demandé au Directeur Technique de prendre un feutre. Il fallait répéter l'exercice, mais cette fois en examinant les OKR du point de vue de l'équipe d'ingénierie compte tenu de ce que nous avions à présent compris comme étant les priorités de l'entreprise pour le trimestre. Il a énuméré chacune des priorités sur lesquelles son équipe se concentrait - il y en avait huit. Je lui ai lancé un défi : “maintenant que vous savez ce qui compte le plus pour l'entreprise, parmi ces huit priorités, lesquelles sont les moins importantes ? Quelles sont pour vous les trois premières ?” Après une vive discussion avec ses collègues, il n'en a retenu que trois. Le PDG a même déclaré qu’il n’avait jamais vu une discussion de l'équipe de direction aussi claire. C'était génial.
Vous vous souvenez quand je disais que c'était un cas typique de ce qu'il ne faut pas faire ? C'est à ce moment-là que les choses se sont gâtées.
Lorsque le Directeur Technique s’est mis à conclure, il était manifestement très satisfait des progrès réalisés. "Oh, j'ai oublié une chose : l'Europe." Il a écrit ce mot sur le tableau blanc. Autour de la table les réactions étaient unanimes, tous ont convenu que oui, l'Europe était en effet importante.
J'étais confus. "L'Europe ? Qu’est ce que ça signifie 'l’Europe', exactement ?" Le PDG a clarifié : "Au cours du prochain trimestre, nous allons lancer notre produit dans quatre pays d'Europe ; or avant le lancement, l'équipe ingénierie doit absolument finir de mettre en place dans le support produit spécifique à chaque pays." Tout le monde a hoché la tête.
Nous discutions depuis deux heures de ce qui était le plus important pour l'entreprise pour les 90 prochains jours, et c'était la première fois que quelqu'un pensait à mentionner ce lancement en Europe ? J'ai demandé au groupe : "Ne pensez-vous pas qu’il s’agisse plutôt d’une priorité au niveau de toute l'entreprise ? Et que d'autres départements vont impliqués, non ? Comme les ventes ? les opérations ? la finance ? le marketing ? (Avant ces quatre pays, ce produit n'était disponible qu'aux États-Unis). Après avoir réfléchi quelques instant, ils en ont été convaincus !
Nous sommes ensuite revenus aux trois principaux objectifs de l'entreprise : étant donné qu'ils ont mis du temps pour ce rappeler de cet objectif du trimestre suivant relatif au lancement en Europe, étaient-ils toujours convaincus que ces trois objectifs étaient vraiment leurs principaux ? (En fait, le lancement en Europe était vraiment l'un d’eux) Ils sont retournés au tableau blanc, ils ont mis de côté un de leurs trois objectifs initiaux et, en se concentrant à nouveau, le Directeur Technique a continué d’ajuster les objectifs de son équipe afin de s'assurer qu'ils allaient dans la même "direction" que l'entreprise.
Cette réunion a eu lieu il y a presque dix ans, mais je m'en souviens comme si c'était hier. L'entreprise n’avait pas bien géré les choses ; oublier l'Europe dans une discussion sur leurs principales priorités était le signe d'un manque total de coordination entre les dirigeants de l'entreprise. J'ai fait un débriefing avec l’un des investisseurs qui était au conseil d'administration de l'entreprise, et ils n'ont malheureusement pas été surpris. Cette tentative de rédaction des OKR a été suivie par plusieurs trimestres de "nous devons simplement nous focaliser" ; ce qui signifiait qu’il y avait assez peu de focalisation en réalité et beaucoup d’éparpillement. Moins de deux ans plus tard, la société a fermé. (Non, le lancement en Europe ne s'est pas bien passé).
L'approche pour rédiger vos premiers OKR peut au début sembler un peu chaotique. J'ai réitéré l'approche décrite dans cet article un nombre incalculable de fois, généralement avec de bons résultats. Dans de nombreux cas, c'est en général la première occasion que l'équipe de direction a de participer à une conversation à propos du travail qu’ils font ensemble, à la différence d’une séquence de points d’avancement de chaque équipe. Des décisions sont prises (que se passe-t-il si l’on supprime telle priorité ? Comment peut-on aider pour accélérer ça ?) ; et une réelle hiérarchisation des priorités a lieu. Au fil du temps, les équipes commencent à s'aligner les unes par rapport aux autres.
Cette approche permet d'accomplir plusieurs choses importantes :
Publié en français avec l’aimable autorisation de Rick Klau.
L’article original est également accessible en anglais.
Auteur : Rick Klau
Quand les équipes envisagent de mettre en œuvre des OKR pour la première fois, une question inévitable est : "Quel outil devrions-nous utiliser ?" Ma réponse est la même que celle que Ken Norton fournit aux personnes qui lui demandent quel outil elles devraient utiliser pour établir des feuilles de route, un wireframing, ou même des OKR :
Les gens sont souvent déçus de mes réponses, qui se résument généralement à "ce que votre équipe utilise déjà" et "Google Docs".
Lors de la mise en place initiale des OKR, il est rare qu’un outil existant soit déjà en place. Les équipes partent de zéro et visent à mettre en œuvre le cadre. Elles considèrent souvent que si en parallèle elles choisissent un outil, cela les aiderait à y arriver plus rapidement. Mais en réalité si vous cherchez à utiliser les OKR pour résoudre un problème (tel que “Comment aligner les équipes sur un ensemble commun d'objectifs ?") et que vous vous essayez également de déployer un outil, vous allez être confronté à deux problèmes en même temps : apprendre les OKR et apprendre à utiliser ce nouvel outil.
Voilà pourquoi je pense que Ken a raison. Au début, restez simple et travaillez avec ce que vous connaissez. Si votre équipe est déjà familiarisée avec Google Docs, n’hésitez pas à utiliser le modèle donné par Niket ici pour démarrer avec les OKR. Les utilisateurs de Notion pourront trouver ce modèle utile. Les utilisateurs de Coda apprendront beaucoup du kit OKR que l'équipe de Coda a elle-même partagé. (Voir en fin d’article pour une liste d’outils spécifiques aux OKR).
J'ajouterais un complément à la règle de Ken : quel que soit votre choix, assurez-vous que tout figure à un seul et même endroit.
L'une des premières entreprises que j'ai coachées pour la mise en œuvre des OKR était très enthousiaste à l'idée de partager avec moi sa première ébauche des OKR afin que je l'analyse. Le PDG est venu à mon bureau avec six de ses collaborateurs et tout le monde s’est mis à ouvrir son ordinateur portable. (En y repensant, c'était déjà le premier signe que quelque chose ne tournait pas rond).
Le PDG a commencé par nous faire part des objectifs qu'il proposait pour l'entreprise, puis il a débranché le câble le reliant au projecteur pour le donner à son VP Produit, qui s’est mis ensuite à partager les OKR de l'équipe produit.
Quel était le problème ? Une fois que le PDG a eu fini de faire sa présentation, les OKR de l'équipe produit se trouvaient dans un fichier Excel, la partie marketing dans des Google Slides, la partie ingénierie résidait dans Asana. Il y avait sept présentateurs et sept endroits différents pour accéder aux OKR.
Dans un numéro récent de Vanity Fair, Gabriel Sherman présente le profil fascinant, presque trop beau pour être vrai, du chef cuisinier mafieux David Ruggerio. L'article entier vaut la peine d'être lu (il est fort probable que cette histoire soit portée un jour sur grand écran), mais en écrivant cet article, je n'ai pas arrêté de penser à cette déclaration qui est une véritable pépite :
Mais [Le Chantilly] était toujours en faillite. Ruggerio a déclaré avoir comploté avec Moneypenny, décédée en 2007, pour truquer la vente aux enchères et acheter le restaurant pour 100 000 dollars. "Rien que la cave contenait du vin d’une valeur totale d'un demi-million de dollars", a déclaré M. Ruggerio. Le plan était simple, selon Ruggerio. Légalement, Moneypenny devait annoncer la vente aux enchères dans un journal. Il l'a donc annoncée dans le Staten Island Pennysaver, où peu d'acheteurs la verraient. Cependant, un jour avant la clôture de la vente, Ruggerio a appris qu'un type du quartier de l’habillement avait offert 150 000 $. Ruggerio dit avoir envoyé trois "amis" pour raisonner l'enchérisseur. Ruggerio a obtenu le restaurant.
Techniquement, l'annonce de la vente aux enchères de la faillite du Chantilly était publique. Mais en réalité peu de prétendants majeurs à la nouvelle cuisine parcouraient les pages du Staten Island Pennysaver à la recherche de leur prochain restaurant. C’était comme si l'avis "public" était inexistant.
Ça ressemble à mon anecdote l’entreprise. Lorsque j'ai demandé aux dirigeants à quel endroit se trouvaient leurs OKR, ils n’ont pas hésité. Ils m'avaient écouté lors de notre première réunion et étaient heureux de me présenter le fait que les OKR de chaque équipe étaient visibles par tous dans l'entreprise. "Comme tu l'as dit, Rick !" Mais est-ce qu’on pouvait les trouver ? Et les utiliser ? Pas vraiment.
Je me souviens de la première semaine où j'ai rejoint Google en 2007 : J'ai reçu mon ordinateur portable, mon badge et l'accès au réseau de l'entreprise. Je suis resté bouche bée quand j’ai réalisé à quel point j'avais accès aux rouages internes de Google. Le plus utile, et de loin, était l'accès aux OKR des trimestres précédents, pour l'ensemble de l'entreprise. Je pouvais cliquer d'une année à l'autre, d'un trimestre à l'autre, d'une équipe à l'autre, tout ça en un seul endroit. J'ai compris comment Google concevait ses objectifs, comment il découpait son travail, comment il s'évaluait en fonction des résultats (réussis ou non). J'ai vu comment Google se percevait, j'ai appris ce que signifiait fixer des objectifs chez Google et, au fil du temps, j'ai appris à ajuster mon travail en fonction du travail en cours dans le reste de l'entreprise.
Cela a été possible parce que les OKR se trouvaient à un seul endroit. Si vous obligez vos équipes à chercher l'information, même si elle est techniquement publique, vous limitez le nombre de personnes qui, dans l'entreprise, parcourront le travail en cours ou feront la navigation historique que j'ai faite quand j'ai rejoint Google. Cela va à l'encontre de l'objectif de rendre les OKR publics et signifie que vous ne pourrez pas profiter de la valeur ajoutée des OKR au fil du temps, car les OKR créent et captent la mémoire de l’institution.
Ceci n'est d'ailleurs pas une critique des outils spécifiques aux OKR. J'ai créé, il y a quelques années, une liste des outils OKR sur Product Hunt, et je l'ai complétée au fur et à mesure que j'ai appris l'existence de nouveaux outils. Un certain nombre de clients très satisfaits m'ont fait part de l'utilité de ces outils. Je ne doute donc pas qu'ils puissent apporter une valeur ajoutée - et qu'ils le fassent. Et lorsqu'ils sont bien utilisés, ils permettent également de résoudre le problème de ce post : s'assurer que les OKR de l'organisation se trouvent tous au même endroit.
Publié en français avec l’aimable autorisation de Rick Klau.
L’article original est également accessible en anglais.
