par Jonathan Smart
Cet article est adapté du chapitre 1 de Sooner Safer Happier de Jonathan Smart, avec Zsolt Berend, Myles Ogilvie et Simon Rohrer.
Souhaitez-vous ou êtes-vous actuellement en train de réaliser une transformation Agile, Lean ou DevOps ? Si oui, voici mon meilleur conseil :
Ne le faites pas.
Au lieu de cela, concentrez-vous sur les résultats que vous voulez atteindre. Alors, vous parviendrez à l'agilité.
Concentrez-vous sur une Meilleure Valeur plus Rapidement avec davantage de Sécurité et de Satisfaction.
Après presque trente ans de pratique de l’agilité et du lean, c’est la plus grande leçon que j’ai apprise à l’ère du numérique pour créer de la valeur à partir du logiciel. Cela permet aussi de passer des façons de travailler habituelles dans les grandes organisations internationales plutôt anciennes et réglementées à de la collaboration entre plusieurs grandes entreprises de différents secteurs industriels. Aussi bien au niveau des groupes d’équipes qu’en tant que manager au service des autres, nous avons expérimenté, appris, et évolué.
L’Agile, le Lean et le DevOps ne sont pas un objectif en soi. Une organisation peut obtenir un score élevé à la question “À quel point sommes-nous agiles ?” (voire pire, à la question “À quel point nous conformons-nous strictement à un cadre de travail agile spécifique ?”, ou à la question “Combien d’équipes Scrum avons-nous ?”) sans pour autant aboutir à de meilleurs produits. J'ai vu cela se produire à de multiples reprises. La réalisation d’un mauvais produit prend généralement moins de temps. Les équipes peuvent devenir de simples usines à produire des fonctionnalités. Sans surprises elles remplissent leur liste d’actions en se focalisant sur “le plus grand nombre de réalisations !” plutôt que sur de meilleurs résultats. En outre, l'agilité peut être considérée comme un phénomène exclusivement informatique, rien de plus qu'une optimisation locale, une bulle agile dans un océan d'approches traditionnelles. Ou encore, les équipes peuvent adopter une pratique voisine de ce qu’on appelle le “culte du cargo”, c’est-à-dire en renommant les choses et en introduisant de nouveaux rituels, mais sans pour autant changer leurs anciens comportements.
L’Agile, le Lean, le DevOps, le Design Thinking, l’approche système, la théorie des contraintes, etc., sont tous des outils bien connus parmi une panoplie utilisée par les organisations pour parvenir aux résultats qu’elles recherchent. Il s’agit d’une accumulation de connaissances, d’années de savoir acquis sur l’activité humaine, qui sont organisés selon des principes et des pratiques. Comme nous avons pu nous en rendre compte, ils sont adaptés à des contextes spécifiques, qui constituent la nouvelle normalité à l’ère du numérique. En effet, les anciennes entreprises vénérables (les “chevaux” d’une époque passée, comparés aux “licornes” du numérique) abandonnent les méthodes de travail vieilles de plus de cent ans et issues de deux révolutions technologiques apparues à la fin des années 1800.
Chaque organisation est unique et constitue un système adaptatif complexe. Le changement culturel est émergent. Ainsi, les interventions choisies doivent être appliquées uniquement selon le contexte. Il n'existe pas d’approche unique et universelle. Il n'y a pas de remède miracle, de solution magique ou de panacée. Pour savoir si l’ensemble des connaissances, des principes ou des pratiques que vous utilisez vont produire l’effet escompté, vous devez être au clair sur les résultats que vous attendez et les garder en tête. En vue de quelle action mobilisez-vous toute cette connaissance ? À quel résultat voulez-vous arriver ?
Dans toutes les organisations pour ou avec lesquelles j'ai travaillé, ce résultat attendu peut être formulé ainsi : une Meilleure Valeur plus Rapidement avec davantage de Sécurité et de Satisfaction (MVRSS)
Alors, c’est quoi une Meilleure Valeur plus Rapidement avec davantage de Sécurité et de Satisfaction ? Que représentent ces termes et comment sont-ils mesurés ? Il est important de noter qu'il ne s'agit pas uniquement de résultats et de mesures propres aux technologies de l’information. Ces mots s'appliquent à toutes les organisations, partout où l'on travaille pour générer de la valeur. Ils renvoient à une conception collective de “notre entreprise", quel que soit le poste occupé. À l'ère du numérique, chaque entreprise est directement ou indirectement une entreprise informatique, et il est rare que la création de valeur n'implique pas d'une manière ou d'une autre les technologies de l'information.
Meilleur renvoie à la qualité. Par exemple, pour un produit logiciel, "meilleur" peut signifier moins d'incidents de production, un temps moyen de remise en route plus rapide et des mesures d'analyse statique du code améliorées. Pour un audit interne, “meilleur” pourrait signifier moins de révision des rapports internes. Pour le secteur opérationnel d'une organisation, tel que le traitement des paiements, des transactions ou des demandes de prêt, "meilleur" pourrait être un taux d'erreur plus faible. Plus le nombre de requêtes dues à des pannes est faible, plus le coût du maintien du fonctionnement de l’entreprise est bas et plus le pourcentage du budget qui peut être consacré à de nouvelles activités à valeur ajoutée est élevé. La qualité doit être intégrée, plutôt que vérifiée ultérieurement.
La valeur se voit dans l'œil de celui qui la regarde. Elle est unique et s'articule autour de résultats commerciaux trimestriels (également appelés Objectifs et Résultats Clés ou OKR). C'est la raison pour laquelle vous faites des affaires. La "valeur" peut être la part de marché, le revenu, les unités vendues, les pertes et profits, la marge, la diversité, les émissions de carbone, les téléchargements d'applications, les minutes de streaming, les abonnés etc. La valeur doit couvrir le point de vue du consommateur et celui du producteur.
Les résultats au plan commercial sont hypothétiques, car nous sommes dans le domaine de l'émergence. Ils se combinent les uns aux autres, jusqu’à remonter aux hypothétiques résultats stratégiques à long terme (annuel ou pluriannuel) de toute l'organisation. Il y a un retour d'information rapide avec des livraisons quotidiennes de valeur en direction des clients ce qui permet de tester ces hypothèses. Les mesures de valeur sont les Résultats Clés des OKR sous formes d’indicateurs d’avancés ou prospectifs. Les cadences quotidienne, hebdomadaire et mensuelle s’imbriquent les unes dans les autres et permettent de changer de perspective grâce à un apprentissage fréquent. En général, la cadence mensuelle est utilisée pour l’inspection et l’adaptation des résultats commerciaux trimestriels. Lorsqu’on publie quotidiennement une nouvelle version d’un produit, il est possible d'avoir un retour quotidien sur des hypothèses stratégiques pluriannuelles. Voir le chapitre 5 du livre pour plus d'informations à ce sujet.
“Plus Rapidement”, fait référence au flux, qui est au cœur de l'Agile et du Lean. Il s'agit d'optimiser afin d’obtenir un flux rapide et performant avec une valeur sûre tout ça dans le respect des personnes. Il existe trois mesures clés qui peuvent être agrégées au niveau de la direction de l’entreprise ou bien distribuées dans les équipes :
Notez qu’on ne fait pas ici appel à l’expression "plus vite". “Vite” peut avoir une connotation négative. Une "usine qui ajoute des fonctionnalités" peut travailler vite mais produire des fonctionnalités que personne ne veut ; on travaille dur mais pas intelligemment.
Davantage de Sécurité veut dire une conformité en continu, agile et non fragile ; ce sujet est abordé au chapitre 6 du livre. C’est par exemple ne pas faire la une des journaux en raison d'une perte de données clients. “Davantage de sécurité” fait référence à la sécurité de l'information, la cybernétique, la confidentialité des données, le règlement général sur la protection des données, la connaissance du client, la lutte contre le blanchiment d'argent, la fraude etc. C'est la Gouvernance, le Risque et la Conformité (GRC). “Davantage de sécurité” touche à la fois à la vitesse et au contrôle, sans choisir l'un au détriment de l'autre. “Davantage de sécurité” recouvre un aspect culturel qui interroge en permanence la notion de risque.
“Davantage de Satisfaction” renvoie à des collègues, des clients, des citoyens et un environnement plus satisfaisant. Améliorer les méthodes de travail ne se fait pas à n’importe quel prix, que ce soit au plan de l’humain, de la société ou de l’environnement. Il s'agit d'une approche du travail à la fois plus humaine et plus engageante, avec des équipes multidisciplinaires et autonomes centrées sur le client. “Davantage de satisfaction” signifie travailler de manière plus intelligente et non plus dure. Cela conduit à améliorer la façon de travailler et à supprimer les obstacles. “Davantage de satisfaction” c'est l'obsession d’avoir un client satisfait (qui génère des revenus, au lieu de se concentrer sur des mesures financières à court terme). “Davantage de satisfaction” concerne aussi la responsabilité sociétale et environnementale.
La MVRSS contient deux séries de résultats. “Meilleur”, “plus Rapidement”, “davantage de Sécurité” et “davantage de Satisfaction” sont le comment arriver au résultat. Ils mesurent l'amélioration de votre façon de travailler. La Valeur est le quoi, les résultats commerciaux prévus induits par la façon de travailler et dont on parle au chapitre 5 du livre. Ces deux ensembles de résultats forment un cercle vertueux. L'amélioration du "comment" entraîne une amélioration du "quoi" grâce à un retour d'information plus rapide, à la capacité de changer de perspective, à une meilleure qualité et à des collègues et des clients plus engagés.
Notez que, tout comme je n’utilise pas l’expression "plus vite", je ne fais jamais appel à l’expression "moins cher". Une leçon que j’ai apprise des organisations qui adoptent les principes et les pratiques du Lean au Japon est que le "moins cher" est un anti-modèle. Il crée un vent contraire. Les gens ne veulent pas être au chômage ou mettre un collègue au chômage. Ce n'est pas un appel à l'action motivant. “Moins cher” porte une connotation négative en ce qui concerne la qualité et le bonheur.
De plus, le fait de se concentrer sur la réduction des coûts visibles augmente souvent les coûts cachés en réduisant l'efficacité des flux. La réduction des coûts a un coût caché. Par exemple, la multiplication des transferts, des voies de communication, des problèmes de fuseaux horaires, des incitations différentes, etc. réduit l'efficacité du flux. Cela augmente le temps d'attente du travail. Cela réduit le débit et allonge les délais. La façon de travailler devient moins efficace. L'apprentissage et le changement de perspective prennent davantage de temps. L'entreprise dépense moins, mais elle en fait aussi moins et a rendu la façon de travailler moins efficace. C'est une double malédiction qui affecte la capacité à générer de la valeur. L'organisation a ralenti, à la fois en réduisant la production de valeur et en réduisant le gradient de valeur ajoutée au fil du temps, en raison de l'efficacité réduite des flux. Cela réduit les revenus, ce qui pose de nouveaux défis en matière de coûts.
L'amélioration des méthodes de travail pour le développement de produits est une question de "valeur-tivité". Nous voulons optimiser la valeur et le temps d'apprentissage. Les résultats plutôt que la production. Nous voulons maximiser les résultats dans le temps le plus court sans pour autant avoir une production plus grande. Nous voulons maximiser la courbe de valeur, raccourcir le chemin, et nous tourner vers la prochaine croissance de valeur. En général, la recherche du "moins cher" a l'effet inverse, car elle allonge le temps nécessaire à la création de valeur et à l'apprentissage.
Au lieu d'opter pour le bon marché, concentrez-vous sur les résultats d’une Meilleure Valeur plus Rapidement avec davantage de Sécurité et de Satisfaction, et améliorez votre façon de travailler. À mesure que le délai d'exécution diminue et que le débit augmente, si vous vous efforcez de parvenir à la valeur la plus élevée dans un délai le plus court possible, avec la plus grande agilité, vous devriez voir la partie “revenu” de votre ratio coûts/revenus s'améliorer, toutes choses étant égales par ailleurs en comparaison avec le fait de maintenir le statu quo.
Si en premier lieu une organisation n'a pas la possibilité de s'améliorer, ou si des facteurs macroéconomiques (une pandémie, par exemple) modifient les fondamentaux de l'entreprise et imposent de dépenser moins et de faire moins, mon conseil est de prêter une attention toute particulière à votre façon de travailler. N'augmentez pas les coûts cachés en réduisant l'efficacité des flux et en allongeant le délai de création de valeur et d'apprentissage. Ne donnez pas la priorité à la réduction des coûts au détriment du flux. Le résultat en sera une augmentation des coûts cachés. Mettez l'accent sur la comptabilité des flux ainsi que sur la comptabilité analytique traditionnelle.
Maintenant que vous avez une compréhension plus profonde de ce qu’est une Meilleure Valeur plus Rapidement avec davantage de Sécurité et de Satisfaction, et que vous êtes prêt à vous concentrer sur les résultats plutôt que sur l’Agile, nous pouvons examiner deux des anti-modèles les plus significatifs, les plus fondamentaux. Ils sont source de freins importants. Ils sont préjudiciables, car ils n'appliquent pas un état d'esprit agile à l'agilité. Ces anti-modèles (comme tous les anti-modèles) sont des approches qui, le plus souvent, réduisent vos chances d'atteindre les résultats souhaités. Ils rendent un travail difficile encore plus difficile.
Écrit par Ben Lamorte
De plus en plus de personnes adoptent les OKR (objectifs et les résultats clés) dans les organisations. Cependant, il n’existe pas encore de travaux de recherche montrant que l'utilisation des OKR a un impact sur les résultats financiers. Quel est vraiment le retour sur investissement des OKR ?
Chris Mason a obtenu son doctorat en psychologie industrielle et organisationnelle à l'université DePaul. Il est directeur principal des solutions stratégiques en matière de talents chez Sears Holding Company (SHC).
À l'automne 2013, Chris Mason et son équipe ont mené l'un des plus grands déploiements d'OKR connus à ce jour. Sears a déployé les OKR à l'ensemble de sa population salariée, environ 20 000 collaborateurs.
Cette recherche, basée sur l'utilisation des OKR sur une période de 18 mois chez Sears, démontre que les OKR peuvent avoir un impact majeur.
Joe Kutter est le chercheur principal qui a analysé les données. Même une utilisation minimale des OKR conduit à des niveaux de performance plus élevés. Plus précisément, nous avons constaté dans un centre d'appels une augmentation de 8,5 % du volume de ventes par tranche horaire. L'utilisation systématique des OKR augmente de 11,5% la probabilité de passer à un niveau de performance supérieur pour l'ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Il s'agit vraisemblablement des premières expériences concluant à un impact de l'utilisation des OKR. Cet impact concerne aussi bien les performances individuelles que les résultats de l'organisation.
À cette occasion, j’ai parlé avec Chris Mason et son équipe. Il m'a raconté ce qui leur était arrivé, ce qui a conforté mon choix de profession en tant que coach OKR. Il s'agit sans doute de la première démonstration que les OKR ont un impact sur les résultats financiers d’une entreprise !
Voici un résumé de notre discussion.
Lamorte : Je n'ai pas encore trouvé d’étude formelle traitant de comment les OKR améliorent les résultats d'une organisation. Avez-vous déjà vu une étude sur ce sujet ?
Mason : À ma connaissance, il n'existe aucune recherche qui démontre dans quelle mesure l'utilisation des OKR améliore réellement le chiffre d'affaires d'une entreprise. Evidemment, durant des décennies, la recherche en sciences comportementales, comme les travaux de Locke et Latham qui ont développé la théorie de la définition des objectifs (Goal Setting Theory), suggère que fixer des objectifs à plus court terme, donner plus d'autonomie aux gens pour qu'ils s'engagent à atteindre les objectifs, et que ceux-ci soient ambitieux, conduit à de meilleurs résultats. Si l’on se base sur cette recherche générale, nous pourrions supposer que les OKR sont efficaces. Cependant, je n'ai vu aucune recherche qui prouve que les OKR sont efficaces en tant que méthodologie spécifique.
Lamorte : Étant donné que vous n'aviez connaissance d'aucune analyse formelle prouvant l'efficacité des OKR, pourquoi avez-vous déployé les OKR ? Et pourquoi avez-vous pris la peine de développer un outil logiciel interne à l’entreprise pour surveiller et suivre vos OKR ?
Mason : En fait, nous avons été encouragés à déployer les OKR suite à la vidéo de Google Ventures en 2013. Notre PDG, Eddie Lampert, a partagé cette vidéo avec le comité de direction de Sears. Cette vidéo ainsi que le leadership avéré de notre PDG sont à l’origine des OKR chez Sears. Plus récemment, des membres de notre direction RH ont parlé de leur approche avec Google. Bien que je n'aie pas tous les détails, je crois savoir qu'ils n'ont pas mené de recherche formelle sur l'efficacité des OKR. Le livre How Google Works encourage le déploiement des OKR ; une invitation qui présente simplement les OKR comme une méthode logique qui correspond à leur culture.
Lamorte : Pouvez-vous décrire le procédé que vous avez mis en place pour les recherches sur l'efficacité des OKR ?
Mason : Après avoir utilisé les OKR pendant plus d'un an, nous avons commencé à analyser les données. Les résultats préliminaires indiquaient que l'utilisation des OKR avait effectivement un impact positif. Nous avons mené deux études jusqu'à présent. La première a eu lieu fortuitement, ce qui en constitué un excellent modèle expérimental, comprenant des mesures avant et après l’étude sur un groupe témoin.
Nos centres d'appels sortants sont structurés en équipes de téléconseillers répartis sur différents sites. Ils se concentrent sur les ventes additionnelles, mesurées à partir de critères tels que le nombre d'appels par heure et le total des ventes par heure. Les OKR ont été officiellement déployés auprès des collaborateurs salariés de ces centres, sauf pour les téléconseillers (bien que tous aient eu accès au système qui héberge les OKR).
Pour des raisons qui ne sont pas tout à fait claires, seule une partie des téléconseillers a choisi de participer. Il est très intéressant de constater que les agents qui ont fait le choix de participer étaient répartis sur plusieurs sites. Ils ont commencé à utiliser les OKR à partir de différents mois, ce qui permet de contrôler les effets de la localisation ou de la saisonnalité sur nos données. Nous avons commencé à utiliser les OKR en 2013. Au cours de l'année et demie qui a suivi, les salariés ont adopté les OKR au fur et à mesure.
Lamorte : Comment avez-vous comparé, dans la durée, les performances de chaque groupe d'agents commerciaux ?
Mason : Nous sommes remontés à la première fois où ils ont commencé à utiliser les OKR. Nous avons ensuite comparé leur performance de vente du mois précédent celui où ils ont utilisé les OKR avec celle du mois où ils ont commencé à utiliser les OKR et également avec le premier mois qui a suivi la première utilisation des OKR.
Lamorte : Pouvez-vous me résumer les résultats ?
Mason : Oui. Pour le groupe qui a utilisé les OKR, nous avons constaté une augmentation de leurs ventes moyennes par heure, qui sont passées de 14,44$ à 15,67$. Cela se traduit par une augmentation moyenne de 8,5%.
Cette augmentation est non seulement significative sur le plan statistique, mais aussi sur le plan pratique. Nous avons par ailleurs constaté une augmentation similaire pour le nombre d'appels passés par heure, ce qui contribue à expliquer l'augmentation des revenus.
Plus important encore, le groupe de référence qui n'a pas utilisé les OKR a réalisé à peu près le même nombre de ventes chaque mois. En d'autres termes, le groupe qui n'a pas utilisé les OKR, n’a pas enregistré d'augmentation.
Lamorte : Le résultat de 8,5% tient-il compte de la possibilité que les agents qui ont décidé d'utiliser les OKR soient probablement les plus performants ?
Mason : Oui, en fait, nous avons contrôlé cet aspect.
Il s’avère que les agents qui ont choisi de participer ne se sont pas améliorés simplement parce qu'ils étaient très performants. Les agents se sont améliorés par rapport à leurs propres performances. Peu importe qui ils sont et la date à laquelle ils ont commencé. Tous les agents qui ont utilisé les OKR ont enregistré une augmentation moyenne de 8,5% de leur propre performance de vente, par rapport à leur taux habituel avant de commencer à utiliser les OKR.
Lamorte : Cela pourrait avoir des implications majeures sur le fait d’arriver à plus de ventes à partir de centres d'appels. Cependant, ce n'est qu'un parmi de nombreux groupes d'employés qui utilisent les OKR. Avez-vous des données qui indiquent que les OKR peuvent aider les collaborateurs qui ne sont pas dans des rôles de vente à être plus efficaces ?
Mason : Oui, nous avons ensuite examiné la population de l’entreprise au sens large. La taille de l'échantillon est d'environ 12 000 collaborateurs dans des dizaines de secteurs d’activités. Cette étude est particulièrement intéressante parce que nous avons également été en mesure d’étudier une période plus longue. Nous avons pu voir à quelle fréquence les gens ont utilisé les OKR entre la fin de l'été 2013 et l'été 2014.
Lamorte : Étant donné que votre vision va au-delà de l’équipe de vente, vous ne pouvez pas simplement prendre en compte le chiffre d'affaires généré par vendeur comme résultat à comparer. Quelle variable avez-vous utilisée pour mesurer l'impact général des OKR sur l'efficacité ?
Mason : Nous avons utilisé comme variable le niveau de performance général. Nous utilisons un outil classique à 9 cases pour classer cette population sur une base annuelle à partir de deux dimensions : la performance et le potentiel.
Pour cette étude, nous n'avons examiné que la performance. Nous avons classé la population dans les catégories suivantes : haute performance (les 20% au sommet de l'échelle), performance moyenne (les 70-75% au milieu de l’échelle) ou performance faible (les 5-10% du bas de l'échelle); et cela à l'été 2013, puis un an plus tard, à l'été 2014.
Il est difficile de passer d'une performance moyenne à une performance élevée. Mais si vous y parvenez, vous êtes davantage susceptibles de bénéficier d'une compensation positive, tels qu’un bonus ou une promotion.
Nous avons ensuite classé les collaborateurs en trois groupes, en fonction de leur utilisation des OKR :
Lamorte : Alors, l'utilisation des OKR a-t-elle eu un impact sur la probabilité pour un collaborateur donné d'être classé à un niveau de performance supérieur ?
Mason : Oui, et les résultats sont très intéressants.
Le fait d'utiliser les OKR une seule fois a augmenté de 3% la probabilité de passer à un niveau de performance supérieur. Dans ce groupe, nous n'avons même pas tenu compte de la qualité des OKR et malgré tout, nous avons constaté un impact statistiquement significatif, bien que faible.
Lamorte : D’accord, alors quelle est la conclusion finale ? Pouvons-nous maintenant dire que cette recherche confirme l'efficacité des OKR ?
Mason : Nous ne disons pas que nous avons la preuve définitive prouvant que les OKR fonctionnent pour tout le monde. Cependant, cette seconde étude peut avoir des implications importantes.
Ce résultat pourrait à peu près se traduire par :
"Si vous connaissiez l'existence d’un outil dont l'utilisation ne requiert que quelques heures annuellement et qui vous permet d’augmenter de 11,5% votre capacité d’atteindre une performance élevée, ne souhaiteriez-vous pas a minima l’essayer ?”
Sears Holding Company a mené des recherches sur l'utilisation des OKR auprès de 20 000 collaborateurs au cours d’une période de 18 mois. L’entreprise a constaté que même une utilisation minimale des OKR entraînait des niveaux de performance plus élevés. Les résultats montrent une augmentation de 8,5% des ventes horaires dans un centre d'appels et jusqu'à 11,5% d'augmentation de la capacité à atteindre des performances élevées pour l'ensemble des employés de l'entreprise.
Il s'agit vraisemblablement des premières expériences qui concluent que l'utilisation des OKR a un impact. Cet impact semble se situer au niveau des performances individuelles ainsi qu'au niveau des résultats de l’entreprise dans son ensemble.
PS : Si vous avez connaissance d’autres recherches sur l'efficacité des OKR ou de toute autre approche spécifique liée à la gestion des objectifs d’entreprise, n’hésitez pas à contacter In Excelsis. Nous nous ferons un plaisir de publier vos résultats.
(Infographie téléchargeable)
Les Objectifs et Résultats Clés (OKR) et les tableaux de bord prospectifs (Balanced Scorecards, BSC) sont des modèles de gestion de performances qui permettent de définir et suivre des objectifs. Les BSC sont arrivés sur la scène des structures de gestion stratégique au début des années 90, quelques décennies après qu'Andy Grove ait cofondé Intel et lancé le système moderne des OKR. John Doerr, le protégé de Grove, a ensuite adopté, diffusé et popularisé le système des OKR dans toute la Silicon Valley et au-delà avec son livre "Mesurer ce qui Compte".
Les OKR tout comme les BSC sont des systèmes de conduite du changement. Ils cherchent tous deux à communiquer de manière transparente ce qu'une équipe ou une organisation tente d'atteindre, à aligner le travail des départements et des services sur la stratégie et à mesurer tous les progrès stratégiques vers des résultats souhaités préétablis.
Pour ce faire, l’un et l’autre s’appuient sur la motivation des personnes comme moyen de réussite pour l'organisation.
Même s'il existe de nombreuses similitudes entre les OKR et les BSC dans leur finalité, il y a aussi de grandes différences dans leur approche de la stratégie et leurs techniques globales pour atteindre l'objectif.
Dans cet article, nous expliquerons quelles sont ces différences en traitant des questions suivantes
La première grande différence entre les OKR et les BSC est que les BSC s'appuient sur une carte stratégique holistique recensant des "paramètres de base" ; cela signifie qu'il existe une structure définie qui précise la manière dont les objectifs sont censés être élaborés selon quatre axes distincts liés à la performance : les Finances, le Client, les Processus internes, et enfin l’Apprentissage et la croissance.
Pour les BSC, l'aspect financier est le plus important ; il est utilisé afin d’élaborer des paramètres de mesure permettant de répondre aux questions suivantes :
Dès lors que l'un de ces quatre axe de performance est défini, les objectifs importants relatifs à cet axe peuvent être élaborés. Le modèle BSC comprend des objectifs, des mesures, des initiatives et des indicateurs. Avec cette structure, les BSC opèrent de manière descendante et mettent l'accent sur la mesure de ce qui est réalisé - des objectifs axés sur les résultats, tels les repères financiers que nous venons de mentionner.
Les OKR, quant à eux, ne se contentent pas d’être des objectifs qui se répercutent en cascade (vers le bas), mais permettent également de passer "à l’échelle" (vers le haut). Pour cette raison, ils se concentrent aussi sur les mesures prédictives (les “entrants”), telles que “le développement d'une offre de produits sur la région Asie-Pacifique d'ici la fin du trimestre”.
Les BSC et les OKR ont tous deux la même définition des objectifs ; pour faire simple, c’est ce qui doit être atteint. Cependant, avec les tableaux de bord prospectifs, il peut y avoir bien plus d'objectifs que ce que ne permettrait idéalement un système OKR.
Chez In Excelsis, nous recommandons un maximum de 3 à 5 objectifs à un moment donné, alors que les BSC peuvent en avoir jusqu’à 10 ou 15.
Pour les BSC, les "Mesures" correspondent à la même chose que les "Résultats Clés". Mais les BSC ne possèdent traditionnellement qu'une ou deux mesures par objectif, alors qu'avec les OKR, vous pouvez avoir de 3 à 5 résultats clés.
Concernant les BSC, les "Initiatives" (parfois aussi appelées des "Projets", des "Actions" ou des "activités hors tableau de bord Prospectif") sont des extensions nécessaires pour permettre d’atteindre un Objectif. La plupart des entreprises définissent quelques initiatives pour chaque objectif. Par exemple, pour l'objectif "Apprentissage et Croissance", il s'agira d'achever le déploiement d'une nouvelle application de sondage sur la satisfaction des équipes.
Dans l'ensemble, les OKR n'utilisent pas de paramètres lors de leur création. Dans les OKR, c'est l'équipe qui décide de la priorité. Cela signifie que la prise de risque est encouragée. À contrario, les BSC mettent l'accent sur la responsabilité par rapport un ensemble d'activités planifiées à l'avance étant donné qu’ils visent des résultats tels que les objectifs financiers.
Voici deux graphiques résumant ce comparatif :
Pour illustrer les différences entre les tableaux de bord prospectifs et les OKR, prenons l'exemple d'un système ferroviaire de banlieue :
Avec les BSC, chaque élément d’une cellule peut être décomposé plus finement afin de préciser spécifiquement les mesures de réussite de cet élément. Par exemple :
Comme vous pouvez le constater, les OKR aident à définir ce à quoi ressemblerait le lancement réussi d'un programme d’évaluation des trajets en collectant des chiffres précis ainsi qu’un commentaire. Cette micro-définition du succès qui différencie les BSC et les OKR est entre autres due aux cadences différentes des deux stratégies.
Les BSC sont généralement rédigés et conçus pour rester en place pendant au moins un an. En raison de ce cycle, les performances ont tendance à être annuelles et liées à des objectifs financiers.
Les OKR, quant à eux, sont conçus pour rester dans une organisation pendant un cycle, généralement un trimestre (entre deux et quatre mois). Après cela, les OKR sont évalués et de nouveaux OKR sont rédigés. Mais tout au long du cycle, les OKR sont conçus pour être fréquemment révisés afin de pouvoir être ajustés au fur et à mesure que l'équipe en apprend davantage sur la manière d'atteindre des objectifs ambitieux.
Traditionnellement, les BSC sont révisés chaque année, sans qu'il soit nécessaire de vérifier si la stratégie fonctionne.
C'est le contraire des OKR, dont le succès est inextricablement lié à un autre acronyme, les CFR. Les CFR sont la “deuxième partie” du modèle de fixation des objectifs OKR et signifie Conversations, Feedback et Reconnaissance. Les CFR permettent de mettre en contexte et de discuter de la pertinence d'un objectif (là où les OKR sont souvent noir ou blanc) et pas uniquement lorsque les OKR sont évalués en fin de cycle.
Les CFR devraient avoir lieu, idéalement, lors des rendez-vous hebdomadaires tout au long du cycle OKR
La révision des OKR permet de s'assurer qu'ils restent toujours pertinents et précis au fur et à mesure que de nouvelles informations sont apprises en cours de cycle. Cela permet également d'avoir des conversations qui aident à mettre en avant les compétences essentielles, à éliminer les obstacles et à faire évoluer les priorités.
Cette gestion continue des performances est l'une des grandes différences entre les OKR/CFR et les BSC.
Les BSC diffèrent également des OKR en ce qu'ils établissent une corrélation directe entre d’une part les objectifs financiers et d’autre part les évaluations de performance, les primes et la rémunération. L'intention est d'encourager à la fois à la clarté dans la fixation d’objectifs et à la transparence à propos des objectifs souhaités.
Les OKR, en revanche, ne sont pas destinés à être liés aux performances. Ils doivent être dissociés du processus de fixation d’objectifs afin que les équipes soient motivées pour se fixer des cibles qu'elles pourraient éventuellement ne pas atteindre sans pour autant risquer d'être pénalisées financièrement.
Comme l'affirme Laszlo Bock, vice-président senior des ressources humaines chez Google de 2006 à 2016, "Vous pouvez totalement rétribuer une organisation commerciale sur la base de leurs quotas de vente. Si vous voulez que leurs chiffres de vente fassent partie de leurs OKR, n'oubliez pas que chaque fois qu'il y a un plan d'incitation à la vente, cela conduit à des incitations perverses, pas nécessairement liées aux OKR d’ailleurs."
Lorsque l'objectif est le bénéfice pur sans un "objectif de qualité" qui équilibre les choses, les conséquences de ces incitations perverses peuvent conduire par exemple à encourager le volume au détriment du profits ou bien à mettre la priorité sur les contrats d'entreprises qui rapportent immédiatement, mais qui s’étiolent à plus long terme.
Gardez à l'esprit que les deux systèmes sont seulement des outils, et non des solutions miracles. Aucun d’eux ne remplace une culture saine ou un excellent leadership dans l’entreprise, cependant ils permettent tous deux de mettre en place des lignes directrices afin d’aider les équipes à s’orienter vers un succès collectif.
Les BSC peuvent être utilisés avec les OKR de manière complémentaire, en particulier au niveau de la direction. Dans ce cas, la carte stratégique des BSC peut aider les cadres et autres dirigeants à élaborer des OKR en observant ce qui est important pour l'année en cours et en la décomposant, puis en l’enrichissant.
Par exemple, une telle carte stratégique permet de visualiser la façon dont les OKR se répercutent dans l'organisation. Et comme les organisations saines s'efforcent de faire en sorte que la moitié de leurs objectifs proviennent de la base, une carte stratégique BSC est un excellent moyen de s'assurer que les dirigeants de l'entreprise se sont intéressés à tous les collaborateurs qui se trouvent en première ligne.
À partir de là, les OKR aident une organisation à prendre le pouls de ce qui est le plus important au sein de chaque département ou équipe pour le mois ou le trimestre à venir avec des résultats clés et des CFR.
Ainsi, alors que les BSC aident à développer des approches holistiques de la stratégie, les OKR permettent de s'assurer que les stratégies ne deviennent pas trop macro, qu'elles ont des paramètres de mesure mieux définis et plus en cohérence avec la fenêtre de temps visée, et qu'elles ne sont pas uniquement tournées vers des objectifs finaux.
Les BSC restent très répandus et sont à ce jour pratiqués par de nombreuses entreprises.
Au niveau international, on peut citer Volkswagen, Wells Fargo, Apple et Verizon. Au niveau national, plusieurs de nos clients utilisent également les BSC. Il s’agit plutôt d’entreprises du CAC40 ou d’entreprises de taille intermédiaire.
Avez-vous essayé les OKR et les BSC ?
Quelle est votre expérience ?
N’hésitez pas à nous en faire part. C’est avec plaisir que nous lisons vos commentaires. Nous ne manquerons pas de vous donner des pointeurs vers les ressources les plus appropriées.
L'article original est également accessible en anglais.
Autrice : Marilyn Napier
Marilyn Napier est responsable du marketing de contenu chez Ally.io, partenaire d’In Excelsis. Elle s’est récemment entretenue avec Rick Klau, que vous connaissez peut-être grâce à la vidéo Youtube "How Google sets goals: OKRs".
Rick a passé plus de 13 ans chez Google, et est actuellement partenaire opérationnel principal de Google Ventures. Avant de rejoindre Google, Rick était vice-président en charge du service aux éditeurs chez FeedBurner, qui a ensuite été racheté par Google. Il possède une grande connaissance des Objectifs et Résultats Clés (OKR) qu'il a généreusement accepté de partager avec nous.
Rick : La première fois que j’ai utilisé les OKR, c’était juste après l'acquisition de FeedBurner. J'ai rejoint une équipe de développement commercial où l’on m'a dit : “Nous sommes sur le point d’entamer un nouveau trimestre, et l'une des premières choses à faire est de rédiger vos OKR.”
Je n'avais aucune idée de la signification de cet acronyme. Je n'avais jamais entendu personne parler de ce processus. Et honnêtement, ayant travaillé dans des start-ups auparavant, nous n’avions pas vraiment de discipline ou de cadre pour établir des objectifs. Nous devions juste faire ce qui devait être fait et vérifier périodiquement qu'il n'y avait pas de meilleures choses à faire.
Mon premier contact avec les OKR m’a directement fait plonger dans le grand bain. J’ai compris les choses au fur et à mesure, principalement en observant l'équipe qui faisait ce travail et en essayant de comprendre les individus qui m’entouraient.
Quelles étaient leurs caractéristiques communes ?
Ils s'engageaient tous sur un certain nombre de choses. Ils étaient ambitieux. Il y avait des paramètres associés aux quelques objectifs qu'ils s'engageaient à atteindre. Il semblait même qu'ils se préparaient à l'échec dès le départ parce que plusieurs des objectifs semblaient avoir de fortes chances de ne pas aboutir, comme si cela était au delà du champ des possibles.
J'ai appris à mieux comprendre les OKR lors les années suivantes, j’ai alors réalisé qu’ils avaient été essentiels au succès de Google.
Rick : Je pense que c’est là le principal enjeu. Si l’équipe dirigeante ne comprend pas ce dont il en retourne ; si elle n’est elle-même pas convaincue de l’idée et ne la communique pas à l’ensemble de l’entreprise... cela ne pourra pas fonctionner.
Je pense que si vous n'êtes pas prêt à prendre le risque d’échouer, vous allez introduire des freins considérables à votre organisation.
Cela ressemble beaucoup à l'apprentissage d'une nouvelle langue. Lorsque l'entreprise s'engage à utiliser les OKR comme cadre de travail, tout le monde doit en comprendre les codes. Par exemple, si seul le département production comprend le système des OKR, il aura des raisons de refuser certaines choses que les autres personnes de l’entreprise ne comprendront pas. Ils ne disent pas non parce que votre travail n’est pas bon, ils disent non parce qu'ils ont choisi de se concentrer sur des choses de plus grande valeur et à plus fort impact.
Si l'ensemble de l'entreprise parle le même langage, il est beaucoup plus facile d’avoir une conversation. Il est plus simple d’interpréter ce que vous entendez lorsque c’est un autre groupe de personnes qui répond à votre question. Par exemple, à la question “je souhaiterais que vous puissiez vous concentrer sur telle tâche”, le département production peut répondre “nous allons finalement allouer les ressources à d’autres choses car ce n’est pas notre priorité pour ce trimestre”.
C'est beaucoup plus évident lorsque le PDG communique à son équipe l'importance du cadre de référence et la nécessité qu’il y a à le comprendre et à l'adopter dans toute l'entreprise. Je pense qu’il augmente ainsi grandement la probabilité de succès de son entreprise.
Rick : Avant tout, je pense qu'il ne faut pas présumer que vous allez réussir du premier coup.
En regardant en arrière trois mois plus tard (si vous avez déterminé qu'une cadence trimestrielle est appropriée), le premier trimestre peut sembler un peu raté. Mais l'une des meilleures choses qu'un PDG puisse faire est de démontrer à son équipe que personne ne se fera virer si l’un de ses OKR n’a pas réussi à décoller. Personne ne sera puni. Il n’y aura pas de conséquence pour l’équipe. L’important à retenir est que nous avons appris quelque chose. Nous en savons maintenant un peu plus qu’auparavant. Cela nous aidera pour la prochaine série de prédictions que nous aurons à faire sur les résultats à atteindre. Maintenant, nous en savons un peu plus sur les obstacles de l'équipe ou de l’entreprise que nous ne connaissions pas. Nous sommes donc plus intelligents.
L'autre chose que j'aimerai pouvoir modifier dans la vidéo des OKR est sa longueur. Je la rendrai beaucoup plus courte maintenant que je sais que tant de personnes l'ont regardée.
De plus, une chose que je ne savais pas à l'époque, mais que j'ai apprise au travers des conversations que j’ai eues avec des centaines de fondateurs de startups et d'équipes de direction, est qu’il ne faut pas se préoccuper des OKR individuels, et ce en particulier dans le scénario que vous avez décrit avec le PDG, ou l'équipe, qui essaie de se lancer dans les OKR. La taille de l'entreprise n'a pratiquement aucune importance. Concentrez-vous sur la fixation d'une poignée d'objectifs au niveau de l'entreprise : moins il y en a, mieux c'est.
Les entreprises me disent toujours qu'elles ont besoin de quatre, cinq ou six objectifs. J'essaie de leur dire qu'elles n'en ont besoin que de trois, et que deux seraient même mieux. Ensuite, propagez cela du niveau de l'entreprise au niveau de l'équipe, mais n'allez pas plus loin.
Pour revenir à mon exemple d'apprentissage d'une langue, faites cela jusqu’à ce que vous ayez développé une aisance dans la façon de communiquer les uns avec les autres sur ce que vous faites et sur ce que vous avez convenu de ne pas faire. En fin de compte, je pense que c'est sans doute encore plus important que les choses auxquelles vous vous êtes engagés. Essayer de traduire cela en engagements individuels sera, je pense, à la fois difficile et pas davantage productif.
Si vous y arrivez du premier coup, je pense que la meilleure chose est de faire en sorte que l'organisation dans son ensemble exécute les tâches avec plus d'agilité, en communiquant les uns avec les autres. Peut-être commencerez-vous alors à voir certaines prédictions d’objectifs se réaliser ?
Rien n'est plus agréable pour une équipe que d’anticiper un résultat déraisonnable, de faire tout ce qui est en son pouvoir pour qu'il se réalise, puis de regarder en arrière et de se féliciter d’avoir réussi. Cela n’a été possible que parce que l’équipe s’est donné les moyens de réussir.
Cela peut durer deux trimestres, ou une voire deux années. Ensuite, je pense que vous commencerez à avoir certaines personnes dans l'organisation qui perçoivent les OKR comme une façon utile d’entreprendre davantage que ce à quoi elles s’étaient initialement engagées avec leur équipe. Elles se disent que ça vaut le coup d’apprendre cette nouvelle langue.
Chez Google, dans de nombreux cas, la façon dont les gens utilisaient les OKR individuels était un moyen pour eux d'aller au-delà des engagements qu'ils avaient pris : cela améliorerait leur capacité à prendre de nouveaux engagements. C'était presque comme investir avant même d'avoir besoin de la compétence et s’assurer que vous seriez capable de prendre le relais en cas de besoin. Mais je pense que si aujourd’hui une entreprise essayait de tout faire en même temps, ce serait beaucoup plus difficile, et les gens auraient tout un tas de raisons de voir les OKR comme un frein. Cela leur donnerait l'impression que les choses sont plus difficiles à accomplir.
Rick : Oui, c’est exact.
Fut un temps où je faisais partie de l'équipe qui a construit ce qui est devenu Google+, et Sergey a été durant plusieurs mois dans pratiquement toutes les réunions stratégiques majeures. Puis, à un moment donné, il a changé d'objectif. C’est à cette période que Google X a commencé à être autonome, et il n'assistait donc plus à autant de réunions. Mais j’ai compris que, parce que les OKR étaient tellement ancrés dans le mode de fonctionnement de l'organisation, nous savions tous assez bien comment Larry et Sergey concevaient la prise de décision, et leur absence ne signifiait pas qu'ils n'étaient pas nécessaires. Ils furent évidemment absolument essentiels tout au long de l'évolution de Google. Cela signifiait que lorsque l'un d'entre nous devait prendre une décision, les quatre autres pouvaient se retrouver autour d'une table et avoir une véritable discussion. C'était comme si nous pouvions les visualiser dans la pièce et imaginer ce qu'ils diraient s’ils étaient là. Le plus souvent d’ailleurs nous arrivions à un consensus parce que le cadre de travail avait déjà été communiqué le trimestre précédent et le trimestre d'avant, stipulant ce qui était vraiment le plus important et la façon de mesurer si nous avions atteint le résultat souhaité.
Cela n'a pas totalement éliminé les requêtes à leur adresser, mais dans 90% des cas, notre équipe et toutes les autres équipes qui avaient des discussions similaires et des décisions à prendre pouvaient les prendre immédiatement, comme si Larry et Sergey avaient été dans la pièce. Ainsi, nous étions plus rapides pour canaliser les discussions et nous mettre d'accord sur le fait que, pour une décision particulière à prendre, le résultat serait meilleur si nous faisions A plutôt que B. En conséquence, pour 90 % de ces décisions potentielles, celles-ci n’avaient pas besoin d’aboutir dans leur boîte de réception et attendre leur retour.
Rick : J'aimerais pouvoir vous dire que je l’ai toujours su. Mais je pense qu'il m’a fallu des années de conversations informelles après que la vidéo ait commencé à décoller pour m’en rendre compte.
De mon point de vue, et c’est assez contre-intuitif, la partie la plus précieuse des OKR n'est pas ce qui est dans les OKR, mais ce qui n'y est pas.
Vous vous êtes engagés à atteindre des objectifs. Vous avez défini les métriques qui vous permettront d’estimer le succès si vous atteignez ces objectifs. Mais ce qui compte vraiment, c'est ce que vous vous autorisiez à dire non sans que cela soit une manœuvre politique ou par intérêt personnel.
Vous avez dit non à son idée mais vous avez dit oui à la mienne. Pour moi, c'est ça la clé, parce que bizarrement, quand vous donnez à vos équipes la permission de dire non aux bonnes idées, elles ne vont pas s’arrêter de produire des bonnes idées mais vont commencer à comprendre qu'il y a un temps et un lieu pour les suggérer.
Ne soyons pas distraits juste parce que quelqu'un a eu une bonne idée un mardi lors d'une réunion d’avancement, mais finissons ce que nous avions prévu de faire. Il est possible que nous ne réussissions pas à tout faire. En fait, nous ne réussirons probablement pas tout, mais nous aurons appris davantage de choses. On peut ancrer ça. Cela fait ensuite partie de la mémoire institutionnelle de l'organisation, et je saurai que la prochaine fois que j'ai une bonne idée et que quelqu'un me dit rapidement non, ce n'est pas parce que l'idée n'était pas bonne ou que je ne suis pas bon.
Il n'y a pas de moyen plus rapide de tuer l'élan ou l'initiative dans une entreprise que de décourager la créativité au sein de l'équipe.
Si vous n'avez pas mis en place un système tel que les OKR, qui facilite la tâche et dédramatise les "non", les gens commencent à être frustrés parce qu'ils ne savent pas comment les décisions sont prises. Ils ne comprennent pas pourquoi leur travail ne semble jamais s'élever au-dessus du lot et les équipes en souffrent.
En ce qui me concerne, l’objectif que je recherche lorsque je m’adresse à une entreprise pour la première fois est le suivant : à quoi avez-vous dit non, et pas seulement à quoi avez-vous dit non dans le passé, mais comment dites-vous non dans le moment présent ? Avez-vous un procédé qui vous permette d'y arriver rapidement pour éviter que vous ne vous dispersiez inutilement ?
Il y a beaucoup d'autres ingrédients qui rendent, je pense, l’approche OKR si puissante, mais si je devais en choisir un ce serait : à quoi avez-vous dit non et comment l’avez-vous signalé ?
Rick : C'est drôle mais je ne sais pas. Lorsque j'ai finalement annoncé publiquement la nouvelle il y a quelques semaines, plusieurs personnes m'ont contacté en privé pour me demander quelle était la face cachée de cette annonce. Comme si l’on devait toujours avoir quelque chose en tête. En fait, pour la première fois de ma carrière, j'ai suivi mon propre avis.
Au cours des huit à dix dernières années, chaque fois que quelqu'un m'a demandé des conseils en matière de carrière, je lui ai dit : ne décide pas seulement entre le fait de prendre ou de ne pas prendre tel prochain emploi, mais prend le temps d'évaluer plusieurs chemins possibles. Ainsi, lorsque vous vous engagez sur une option, vous ne vous contentez pas de dire oui ou non à cette dernière, vous la comparez à toutes les autres options possibles. Vous optez ainsi pour la meilleure option selon ce que vous cherchez à faire.
Au cours de cette période particulière, qui dure maintenant depuis plusieurs mois, les conversations que j’ai eues ont été parmi les plus enrichissantes. J'ai parlé à des organisations à but non lucratif, à des startups financées par le capital-risque, ou encore à quelques fondateurs qui réfléchissent à leur prochain projet et qui veulent échanger des idées. Chaque nouvelle semaine a été plus stimulante que la précédente ; je n'ai aucune idée de ce à quoi la suite va ressembler. Cela va probablement prendre encore quelques mois.
La période actuelle est l’une des plus agréables que j'ai eues dans ma carrière, et c’est tout simplement merveilleux. Le seul risque est que j’y prenne trop goût et que je ne veuille pas m'engager. Je pense que je suis peut-être trop focalisé sur l'impact et les résultats, que je veuille faire partie d'une équipe capable de produire des résultats hors normes. Sans doute la seule chose qui me manque dans cette période est d’être juste moi-même. Je n’ai pas d’équipe en ce moment, alors que j'ai eu le privilège, au cours des 20 dernières années, de faire partie d'équipes extraordinaires. C'est donc ce qui me poussera vers la prochaine étape. J'essaie juste d'être très patient.
Rick : Maintenant qu'on sait que je ne fais plus partie de GV, j'ai eu des conversations au cours du dernier mois avec un certain nombre de start-up qui m'ont contacté pour savoir si je peux leur accorder un peu de mon temps libre pour discuter avec eux.
À la fin de la semaine dernière, j’ai eu une discussion avec le PDG d'une startup qui me demandait quels outils utiliser pour déployer les OKR. Je suis depuis longtemps d’avis qu'il ne faut jamais commencer par l'outil avant d'avoir déterminé le cadre ou le processus. Mais ce que j'ai vu au cours de trois conversations consécutives en quelques semaines, c'est qu’essayer de faire du bricolage, soit dans Google Slides ou Sheets (j'ai eu quelqu'un qui essayait de le faire dans Asana) crée un frein et vous perdez votre temps à vous battre contre des choses qui paraissent intuitives.
C'est vrai. Faisons simplement les bonnes choses puis ensuite faisons le point à la fin du mois ou à la fin du trimestre. Il est difficile d’apprendre à dire non à un grand nombre de bonnes idées, ou d’apprendre comment aboutir à un alignement entre les équipes. L'absence d'une plateforme commune rend les choses encore plus difficiles.
Je ne vous dirai jamais : choisissez n’importe quel outil et vous y arriverez, ce sera facile. Je constate de plus en plus que pour ces équipes qui démarrent, s'engager dans quelque chose (idéalement avec un outil spécialement conçu pour cette initiative) augmente tant soit peu leurs chances de succès. Notamment lorsque vous vous demandez comment mettre l'équipe sur la voie du succès, ou comment éliminer les obstacles évidents qui pourraient se mettre en travers de votre chemin ?
L'une des raisons pour lesquelles j'ai été ravi de discuter avec toi et Vetri au cours des deux derniers mois, c'est parce que je vois qu'il existe des outils qui n'existaient tout simplement pas il y a huit ans lorsque j'ai enregistré cette vidéo et qui, à mon avis, conduisent à libérer un potentiel bien plus grand. C’est ce qui est passionnant.
Vous êtes impatients de voir la direction que je vais prendre. Moi aussi. C'était amusant d'apprendre à tous vous connaître et de voir où cela nous mènera, parce que je pense que ce que vous êtes en mesure de permettre et d'accélérer pour les entreprises est de très bon augure pour les entreprises qui sont prêtes à faire cet investissement. Donc, je vais m'arrêter là.
Merci Rick pour cette conversation instructive !
Nota : La conversation ci-dessus est également accessible en anglais.
Autrice : Marilyn Napier
(Infographie téléchargeable)
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Si vous envisagez de passer d'un système traditionnel basé sur les KPI (indicateurs clés de performance) et les métriques à un système de gestion des objectifs OKR (objectifs et résultats clés), vous vous demandez peut-être comment vous lancer et comment faire la distinction entre vos KPI et des OKR.
Pour commencer, les OKR ne remplacent pas les KPI, ils les complètent et les utilisent. Les KPI correspondent au détail du travail qui facilite la réalisation des projets au sein d’une organisation. Les OKR sont les éléments majeurs de la stratégie de l'entreprise qui doivent être accomplis pour réaliser la mission et la vision en accord avec les valeurs.
Par exemple, il existe de nombreux KPI qui suivent la progression de l'équipe de développement jusqu’à la sortie d'un produit spécifique. Bien que tous ces indicateurs soient importants pour arriver à la livraison du produit, ce qui est important au regard de la stratégie de l'entreprise, c'est la livraison du produit lui-même. Ce jalon se transforme en un résultat clé spécifique pour l'objectif de lancement d'un produit. C'est ce qui compte pour le succès de l'entreprise, et c'est l'événement sur lequel le marketing, les ventes et le support doivent aligner leurs livrables.
Dans le même temps, les équipes s’occupant de la vente et des relations clients peuvent souhaiter atteindre l’objectif de 98 % de satisfaction client ou bien réaliser 1 % du chiffre d'affaires. L'un de leurs KPI peut consister à réaliser des revues trimestrielles de ventes et/ou des enquêtes auprès des clients. La planification et l'exécution de ces enquêtes peuvent impliquer de multiples KPI intermédiaires, mais l'étape d'achèvement réelle se résume à un résultat clé qui contribue à l'objectif de satisfaction de la clientèle de l'entreprise.
L'objectif est de permettre à l’équipe de direction de gérer efficacement et de comprendre clairement les progrès accomplis vers la réalisation de ses objectifs clés en visualisant un ensemble concis d'informations (OKR), plutôt qu'un flux important et complexe de données (KPI).
Si vous constatez que vos KPI et vos résultats clés se chevauchent, rappelez-vous qu'un résultat clé est un résultat et qu'un KPI est une mesure.
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L'article original est également accessible en anglais.
Infographie “OKR vs Système traditionnel de gestion de performance”
