Tiré du livre "The OKRs Field Book" de Ben Lamorte
Cet article examine les différents niveaux d'une organisation où il est opportun de définir des objectifs stratégique ainsi que leurs résultats clés associés : au niveau supérieur (direction de l'organisation/l'entreprise), au niveau de l'équipe et/ou au niveau de l'individu. Plutôt que de déployer des objectifs stratégiques et leurs indicateurs associés à plusieurs niveaux en même temps, nous suggérons d'y aller progressivement au fil du temps. Par exemple, vous pouvez choisir de commencer uniquement ceux de niveau supérieur puis prévoir ensuite de les introduire au niveau des équipes, une fois le déploiement au niveau supérieur réussi. À la lecture de cet article, vous remarquerez que la définition des niveaux « direction » et « équipe » n'est pas aussi évidente qu'il n'y paraît à première vue.
Niveau supérieur, direction de l'organisation
Nous vous conseillons de commencer en partant du principe que la définition des OKR (Objectives and Key Results) au niveau le plus haut de l'organisation sera le plus profitable. Ceux du niveau supérieur créent un contexte pour ceux des niveaux inférieurs de l'organisation. Pour définir les OKR au niveau de la direction de l'organisation, on a besoin de s'adresser directement aux dirigeants. En supposant qu'on ait accès à eux et qu'on puisse confirmer qu'ils souhaitent les définir pour l'ensemble de leur organisation, ces OKR deviendront ceux du niveau supérieur. Cependant parfois définir des OKR à ce niveau de l'organisation n'est pas toujours la bonne façon de commencer.
Il peut être intéressant de définir un ensemble d'OKR de haut niveau juste sous le niveau du comité de direction de l'organisation. Il y a deux raisons à cela : (1) la faisabilité et (2) l'efficacité. La faisabilité est évidente : car on n'a peut-être pas accès au PDG, en particulier dans les grandes organisation qui comptent plusieurs milliers d'employés. La seconde raison est moins évidente : les OKR au niveau de la direction de l'organisation peuvent ne pas être efficaces. En d'autres termes, le processus de définition des OKR à ce niveau peut ne pas avoir de sens. Bon nombre de nos clients cotés en bourse, qui comptent des centaines de produits et de départements, possèdent déjà un système de planification stratégique qui rend inutile la mise en place d'OKR au niveau de le plus haut de l'entreprise. Dans ces grandes organisations, il est souvent plus judicieux d'introduire les OKR à un niveau moindre.
Dans ce cas-là, le niveau le plus haut deviendra celui de la direction informatique, d'une unité commerciale, voire d'une seule équipe produit. L'un de nos plus gros clients, qui compte des dizaines d'unités commerciales, a choisi de définir ses OKR de niveau supérieur pour chaque unité commerciale. L'entreprise dispose d'un tableau de bord annuel présentant le budget et les indicateurs clés de performance (KPI) de chaque unité commerciale et a estimé qu'il serait redondant de définir des OKR pour l'ensemble de l'entreprise.
Niveau de l'équipe
Nous recommandons de définir les OKR de haut niveau avant de les déployer aux équipes de niveau inférieur. Cela permet aux dirigeants de montrer l'exemple et de fournir aux équipes le contexte nécessaire pour relier leurs OKR aux objectifs de haut niveau. Si l'organisation a des velléités à déployer rapidement les OKR dans toutes les équipes, alors le mieux est de lancer un déploiement au sein de quelques équipes avant d'étendre le programme à plus grande échelle. La manière dont l'organisation choisit de mettre en œuvre les OKR au niveau de ses équipes est un indicateur essentiel de la réussite de son programme OKR.
La définition que l'organisation donne au terme « équipe » peut conditionner la réussite de son programme OKR. Lorsque Ben Lamorte travaillait chez Betterworks, la principale solution logicielle OKR en 2013, ils commençaient chaque mise en œuvre en chargeant l'organigramme dans leur logiciel. Cela automatisait le processus de définition des équipes OKR.
Mais est-ce approprié d'établir une correspondance directe entre les équipes d'une organisation et son organigramme ? Bien qu'il s'agisse là d'une approche simple et évolutive, on a pu constater qu'elle n'est pas toujours efficace, loin s'en faut. En fait, on ne rencontre que très peu de cas où cette approche basée sur l'organigramme s'avère correcte à long terme dans l'ensemble d'une organisation.
Des dizaines d'organisations nous ont contactés pour obtenir des conseils et un accompagnement après être arrivées à la conclusion que leur approche basée sur l'organigramme avait échoué. L'un des griefs les plus courants est que l'approche par équipes fonctionnelles renforce les effets de cloisonnement plutôt que l'alignement entre les équipes. Définir des OKR au niveau des équipes en se basant uniquement sur l'organigramme entre souvent en conflit avec l'objectif de « mieux travailler ensemble » prôné par les OKR.
Bien qu'il n'existe pas d'approche unique permettant à toutes les organisations de définir un ensemble optimal d'équipes chargées de fixer les OKR, plusieurs approches éprouvées sur le terrain peuvent être envisagées. Voici les trois méthodes les plus courantes que nous avons observées dans les organisations pour aller au-delà de leur organigramme et définir des OKR au niveau des équipes qui encouragent l'alignement interfonctionnel. Lorsqu'on examine chacune de ces trois approches, gardons à l'esprit qu'elles ne s'excluent pas mutuellement. Par exemple, une organisation peut aussi bien fusionner des équipes fortement dépendantes (cas n°1) que définir une nouvelle équipe interfonctionnelle basée sur un OKR de haut niveau (cas n°3).
Cas n°1 : Fusionner des équipes fortement dépendantes
Dans le cadre d'un projet OKR avec une entreprise technologique de taille moyenne, un responsable de l'Ingénierie nous a demandé s'il devait définir des OKR distincts pour l'équipe Produit et l'équipe Ingénierie. Notre première réponse a été de définir effectivement un ensemble d'OKR par équipe étant donné qu'ils avaient un responsable distinct pour les produits et pour l'ingénierie. Nous nous en tenions à l'époque à l'hypothèse selon laquelle la structure organisationnelle définit les équipes OKR. Mais ce n'était pas la bonne réponse. Après avoir passé les premières minutes à essayer de rédiger des OKR avec l'équipe Produit uniquement, nous avons rapidement conclu que presque tous les résultats clés dépendaient en fait également de l'Ingénierie. Comme la motivation de notre client pour mettre en œuvre les OKR était d'améliorer la coordination entre ses équipes, nous avons décidé de ne pas nous conformer strictement à l'organigramme afin de ne pas renforcer les effets de cloisonnement.
Dans un souci de simplicité, nous avons fusionné les équipes Produit et Ingénierie en une seule équipe OKR que nous avons baptisée « ProdEng ». Au cycle suivant, nous avons identifié des dépendances critiques avec le marketing, nous avons donc élargi l'équipe pour y inclure quelques membres du marketing. Nous avons fait ainsi un pas en avant vers une meilleure coordination des équipes. Cela nous a permis de corriger l'approche par défaut consistant à utiliser l'organigramme pour définir les équipes et avons utilisé les OKR comme cadre commun pour nous aligner sur un nombre plus restreint d'OKR partagés dans l'ensemble de l'organigramme.
Étant donné que les équipes Produit et Ingénierie étaient toujours des équipes fonctionnelles et avaient leurs propres cadences et cycles de sprint, nous avons convenu d'identifier un référent pour les Résultats Clés au sein de l'équipe Produit et un co-référent au sein de l'équipe Ingénierie pour chaque résultat clé. Le simple fait de développer des OKR transverses à l'organigramme, incluant les bonnes personnes dès le départ, a ainsi amélioré l'alignement. Cette même approche fonctionne souvent avec les équipes Commerciales et Marketing, Informatiques et Financières, ou tout autre ensemble d'équipes fortement dépendantes.
Cas n°2 : Tirer parti d'équipes interfonctionnelles existantes
De 2014 à 2017, nous avons eu la chance d'accompagner plusieurs grandes entreprises de petites annonces en ligne utilisant les OKR aux États-Unis, au Canada et aux Pays-Bas. Cette entreprise au Canada a complètement abandonné la notion d'OKR par équipe fonctionnelle. Elle disposait d'un organigramme avec une structure hiérarchique clairement définie. Cependant, l'organigramme était totalement dissocié des équipes qui fixaient les OKR.
Plutôt que de dresser une liste des équipes OKR en se basant sur l'organigramme (par exemple, produit, ingénierie, ressources humaines, finances, ventes, etc.), les équipes qui fixaient les OKR étaient associées aux besoins de différents segments de clientèle. Cette association reflétait leur culture axée sur le client. Les OKR au niveau des équipes étaient associés à des équipes interfonctionnelles, chacune portant le nom de son segment de clientèle. Elles comprenaient « l'équipe acheteurs », « l'équipe vendeurs », « l'équipe automobile » et « l'équipe annonceurs », comme le montre le tableau ci-dessous.
Ce tableau répertorie quatre équipes définies par segments de clientèle. Cependant, il ne s'agit là que d'un exemple. L'un de nos clients, une entreprise mondiale leader dans le domaine du commerce électronique, a défini ses équipes en fonction des différentes étapes du parcours client. Ses équipes chargées du parcours client comprennent : « Création de compte », « Paiement », « Paiement et fraude », « Livraison du dernier kilomètre » et « Recommandations ».
Dans son livre "Inspired", Marty Cagan décrit une équipe comme une approche optimale pour la conception d'équipes produit :[1]
Une équipe produit est un groupe interfonctionnel de professionnels, généralement composé d'un chef de produit, d'un concepteur de produit et d'un petit nombre d'ingénieurs. Parfois, d'autres personnes possédant des compétences spécialisées sont également intégrées à l'équipe, comme un analyste de données, un chercheur en expérience utilisateur ou un ingénieur en automatisation des tests. (…) La clé réside dans le fait que ces personnes aux compétences variées proviennent généralement de différents départements fonctionnels de l'entreprise, mais qu'elles travaillent ensemble toute la journée, tous les jours. (…) Il n'est pas rare dans les grandes organisations de compter entre 20 et 50 équipes produit interfonctionnelles, chacune étant responsable de domaines différents et ayant ses propres objectifs à atteindre.
En 2017, nous avons commencé à voir de plus en plus d'organisations, en particulier dans le secteur des hautes technologies, laisser de côté leur organigramme pour définir des OKR en fonction d'équipes interfonctionnelles. Des organisations de premier plan telles qu'eBay, PayPal, Nike et Walmart ont mis en place des équipes produit. Lorsque de telles équipes sont en place, les organisations trouvent intuitif de définir des OKR au niveau de l'équipe pour chaque équipe interfonctionnelle.
Cas n°3 : Définir des équipes interfonctionnelles sur la base d'OKR de haut niveau
Nos clients mentionnés dans le cas n°2 ont défini des équipes interfonctionnelles avant de lancer leurs OKR. Dans de tels cas, nous conseillons de définir des OKR de niveau équipe en fonction des équipes existantes. Cependant, de nombreuses organisations ne disposent pas de telles équipes interfonctionnelles. L'identification d'équipes interfonctionnelles potentielles est un avantage inattendu du processus OKR.
Commencer par les OKR de niveau supérieur peut conduire à la formation d'équipes OKR qui vont plus loin que l'organigramme. C'est exactement ce qu'a fait l'un de nos clients. Après avoir animé un atelier de formation avec les principaux dirigeants, nous avons créé un objectif de niveau supérieur axé sur la croissance organique. Le directeur financier a souligné que le modèle financier quinquennal dépendait du maintien d'un taux de croissance organique d'au moins 50 %. Cependant, aucune équipe n'était chargée de surveiller et de maintenir la croissance organique. Plutôt que de demander à chaque équipe fonctionnelle de définir des OKR dans le contexte des objectifs de niveau supérieur, notre client a décidé de créer une nouvelle équipe axée sur la croissance organique. Cette équipe comprenait des dirigeants de plusieurs domaines fonctionnels et était chargée de définir et de gérer l'objectif de croissance organique de l'entreprise.
Niveau individuel
Si votre client souhaite définir des OKR au niveau individuel, nous vous conseillons de rendre cette pratique facultative. À l'exception de Google, nous n'avons vu aucune organisation réussir en imposantà tous ses employés des OKR au niveau individuel. Certaines organisations obligent les individus à définir leurs OKR avant une date donnée et à les enregistrer à un endroit précis, comme un rituel de conformité. De telles pratiques entraînent des frais généraux et ont souvent des conséquences imprévues. Voici une anecdote anonyme racontée par une ancienne responsable de la "réussite client" d'un fournisseur de logiciels qui illustre certaines de ces conséquences.
« L'une de nos clientes était responsable d'un centre d'appels. Son entreprise venait d'acheter des licences d'un logiciel OKR pour tous les employés et avait demandé à l'ensemble du personnel de publier ses propres OKR dans l'outil logiciel avant une certaine date. Elle se demandait en quoi le fait de noter tous les objectifs personnels dans un tel outil pouvait être bénéfique pour une personne travaillant dans un centre d'appels, étant donné qu'il existait déjà un système de suivi qui fournissait tous les indicateurs et que chaque employé pouvait y accéder en temps réel. L'outil de suivi coûtait assez cher et fonctionnait bien. Nous en sommes venus à la conclusion avec la responsable du centre d'appels que ce serait en fait une régression si les quelques deux cents employés du centre d'appels étaient tous obligés de copier-coller leurs indicateurs et de les charger dans l'outil OKR à des fins de conformité. » — Responsable de la réussite client du logiciel OKRs (anonyme)
Nous recommandons d'explorer les OKR individuels uniquement après avoir réussi les OKR d'équipe pendant au moins deux cycles. Et même dans ce cas, nous conseillons aux organisations de ne pas exiger de tous les employés qu'ils définissent des OKR individuels, car cela transforme souvent le programme OKR en un simple exercice de conformité. Lorsque les individus fixent eux-mêmes leurs OKR, ils craignent souvent, à juste titre, que la réalisation de ces objectifs soit utilisée pour évaluer leurs performances. Ainsi, plutôt que de se fixer des objectifs ambitieux, ils ont tendance à définir des résultats clés avec des cibles modestes afin de pouvoir livrer au delà de ce qu'ils promettent.
Oui, Google compte des milliers d'employés qui fixent des OKR au niveau individuel. Si cette approche a bien fonctionné pour certains employés de Google, nous avons discuté avec des Googlers qui estiment que les OKR individuels sont une perte de temps. Dans les cas extrêmes, les OKR individuels deviennent des objectifs personnels totalement déconnectés des objectifs commerciaux.[2]
Nous avons rencontré quelques équipes chez Twitter qui ont abandonné la pratique de la définition d'OKR au niveau individuel. Ces équipes ont cessé de définir des OKR individuels pour deux raisons. Premièrement, la plupart des OKR individuels ressemblaient davantage à une liste de tâches clés qu'à des résultats clés. Deuxièmement, certaines équipes n'arrivaient pas à progresser sur les OKR de niveau équipe, alors que la plupart des OKR individuels avaient été atteints. Dans ce cas, la pratique qui consiste à définir des OKR individuels avait des conséquences imprévues. Les contributeurs individuels avaient tendance à se concentrer davantage sur les OKR individuels plutôt que de travailler en équipe pour atteindre les OKR de niveau supérieur.[3]
Alors, si les individus ne définissent pas leurs propres OKR, comment relient-ils leur travail aux OKR ? Comment les contributeurs individuels restent-ils engagés ?
Les contributeurs individuels peuvent, et doivent, s'impliquer activement dans les OKR des niveaux supérieurs. Certains s'impliquent dans les OKR en assumant des rôles tels que membre d'équipe, coach OKR interne et/ou référent des résultats clés. Les individus discutent souvent des OKR lors de leurs entretiens individuels réguliers avec leur responsable. Certains utilisent les OKR comme contexte pour concentrer leurs efforts sur les activités qui font progresser les OKR. Cependant, comme les OKR ne couvrent pas tout le travail, les individus consacrent également leur temps à des activités courantes qui permettent de maintenir les indicateurs de suivi (par exemple, mettre à jour les logiciels pour garantir que le temps de disponibilité du site web reste supérieur à 99,99 %) ou qui sont simplement nécessaires pour se conformer aux exigences (par exemple, fournir des rapports pour aider les auditeurs).[4]
Traduire une culture d'organisation dans un programme OKR
La recommandation de commencer par des OKR de haut niveau et d'éviter d'exiger des OKR au niveau individuel est universelle. Cependant, la façon de choisir les équipes qui définiront les OKR est sans doute le paramètre de déploiement le plus important de tous. C'est l'occasion pour une organisation de traduire sa culture d'entrerprise dans la structure même de son programme OKR. Résumons les trois cas possibles.
Souhait d'une culture hiérarchique
Vous choisirez peut-être l'approche par défaut qui consiste à définir les équipes OKR en fonction des équipes fonctionnelles de l'organigramme. Dans ce cas, les OKR peuvent contribuer à renforcer la hiérarchie de l'organigramme.
Souhait d'une culture favorisant l'exécution interfonctionnelle
Envisagez de fusionner des équipes fonctionnelles fortement dépendantes pour constituer vos équipes OKR. Cette approche tient compte des dépendances et les aborde de front. Vous pouvez également définir d'abord les OKR de haut niveau et voir si des équipes se forment, comme illustré dans le cas 3, dans lequel notre client a créé une équipe interfonctionnelle pour gérer sa croissance organique.
Souhait d'instaurer une culture centrée sur le client
Envisagez de définir des OKR de niveau équipe sur la base du modèle d'équipe interfonctionnelle illustré dans le cas n° 2. Tirez parti de cette approche avec les clients qui ont déjà mis en place des équipes.
Éléments à retenir
✅ Commencez par identifier les OKR de haut niveau comme contexte pour les niveaux inférieurs.
✅ Commencez par réussir avec un petit groupe d'équipes pilotes avant de déployer votre programme d'OKR à plus grande échelle.
✅ Si vous tenez à définir des OKR au niveau individuel, ne rendez pas cette pratique obligatoire.
✅ Les contributeurs individuels s'engagent dans les OKR en assumant des rôles tels que membre de l'équipe, coach OKR interne et référent de résultats clés.
✅ Les responsables doivent collaborer avec chaque membre de l'équipe afin de s'assurer que les activités quotidiennes contribuent à la réalisation des OKR et/ou au maintien des indicateurs de suivi.
Notes :
[1] Source : Inspired, Marty Cagan, John Wiley and Sons, p. 144.
[2] Nous avons vu plusieurs séries d'OKR individuels utilisés chez Google. L'un des résultats clés les plus mémorables reflétait l'objectif personnel « d'acheter une maison de trois chambres à Mountain View ». Les OKR doivent-ils servir à définir les objectifs personnels de tous les employés ? Nous ne le pensons pas.
[3] Pour en savoir plus sur les avantages et les inconvénients (principalement les inconvénients) de la définition d'OKR individuels, consultez Objectives and Key Results: Driving Focus Alignment, and Engagement with OKRs, Paul Niven et Ben Lamorte, John Wiley and Sons, pp. 101-102.
[4] On pourra se reporter au neuvième paramètre de déploiement pour voir comment les employés de Huawei alignent leurs OKR sur les OKR de niveau supérieur et les indicateurs de santé.