Tiré du livre "The OKR Fieldbook" de Ben Lamorte
Il est important d'impliquer en amont le responsable RH et le commanditaire du programme OKR afin de converger dès le début sur la meilleure façon de relier les OKR à l'évaluation de performance. Bien qu'il n'y ait pas de réponse unique à cette question, il y a toutefois deux réponses erronées.
Le système idoine pour l'évaluation de la performance ?
La première réponse erronée serait que les OKR constituent le système officiel pour l'évaluation de la performance et l'attribution des primes d'intéressement. Les OKR ont été conçus pour conduire à une réflexion ambitieuse ; il est donc évident qu'un programme OKR est dès le départ voué à l'échec si les OKR servent de base pour déterminer la rémunération incitative et l'évaluation du personnel.
Pour s'assurer que les OKR ne soient pas interprétés comme un système de gestion de la performance, il est conseillé de ne pas définir d'OKR individuels lorsqu'on se lance dans un programme OKR. Le fait de définir les OKR uniquement au niveau de l'entreprise ou de l'équipe montre clairement que les OKR sont distincts de l'évaluation des performances individuelles.
Nous invitons à la plus grande prudence si vous utilisez un logiciel RH qui suit à la fois les données d'évaluation des performances et les OKR. Les employés qui accèdent à ces outils RH signalent souvent que la gestion des OKR et des évaluations de performances de manière intégrée donne l'impression que les OKR et l'évaluation de la performance répondent à une seule et même logique.
De la même façon, les organisations rencontrent également des difficultés si elles sont amenés à introduire simultanément les OKR ainsi qu'un nouveau processus d'évaluation des performances, car cela introduit de la confusion entre les deux systèmes.
Un système complètement distinct de l'évaluation de la performance ?
La seconde réponse erronée serait que les OKR n'ont absolument rien à voir avec l'évaluation de la performance et les primes d'intéressement.
Un dirigeant d'une grande entreprise technologique a un jour été interrogé sur ce qu'il aurait aimé faire différemment lorsqu'il a lancé son programme OKR qui a été couronné de succès. Il a répondu : « J'aurais aimé ne pas dire que les OKR sont dissociés de la gestion des performances. C'est ce que je pensais après avoir regardé la vidéo de Google sur les OKR. » Il a ensuite réalisé que les OKR et la gestion des performances doivent être distincts mais toutefois liés.
Comment lier les OKR et l'évaluation de performance
La question est donc de savoir ce que signifie « distincts mais liés ». Revenons à la question initiale : quels sont les liens entre les OKR et l'évaluation de la performance ?
Il est important dès le départ d'être au clair sur le système de gestion des performances existant dans l'organisation, s'il en a un. Ensuite, il faut réfléchir aux deux principes suivants, qui trouvent un écho dans toutes les organisations qui prennent le temps de définir le lien entre les OKR et l'évaluation de performances et les rémunérations incitatives : (1) les OKR DOIVENT être inclus dans les discussions sur l'évaluation de la performance via des questions structurées ce qui permet de positionner les managers comme des coachs et (2) la notation des résultats clés NE DOIT PAS être utilisée pour calculer les primes.
Principe n° 1 : Les OKR DOIVENT être intégrés aux entretiens d'évaluation de performances à travers des questions structurées afin de positionner les managers comme des coachs
Étant donné que les OKR au niveau d'une équipe reflètent un axe d'amélioration, il est tout à fait naturel que l'évaluation individuelle des performances intègrent une discussion structurée sur les OKR de l'équipe. Nous conseillons d'intégrer des questions liées aux OKR dans le processus d'évaluation des performances. Ces questions s'appuient sur les raisons pour lesquelles l'organisation a choisi de mettre en œuvre tel OKR. En outre, les managers peuvent aborder ces questions lors d'entretiens individuels avec leurs subordonnés directs.[1]
Voici quelques exemples de questions que nos clients ont adoptées pour traiter de (a) l'impact, (b) la focalisation, (c) la communication et (d) l'apprentissage :
- Impact : Sur quels résultats clés pensez-vous avoir eu un impact ?
- Focalisation : Comment avez-vous utilisé les OKR pour vous focaliser sur les tâches hautement prioritaires ?
- Communication : Comment avez-vous tiré parti des OKR pour mieux communiquer ?
- Apprentissage : Quel résultat clé vous a permis d'apprendre ? Comment allez-vous appliquer cet apprentissage à l'avenir ?
Alors que certaines organisations incluent des questions sur les OKR dans leur évaluation formelle des performances, d'autres font la distinction entre un entretien individuel d'évaluation de performance et un entretien individuel d'évaluation des OKR. L'un de nos clients, qui avait déjà mis en place un processus d'évaluation de performance trimestriel, a défini des cycles OKR de quatre mois. Ce client a ainsi découvert deux avantages inattendus résultant de ces pas de temps distincts : (1) il était plus facile de dissocier les OKR du processus d'évaluation des performances et (2) le nombre de conversations structurées individuelles est naturellement passé de quatre à sept par an. Les managers peuvent bien sûr avoir plus de sept entretiens individuels au cours de l'année, mais ces sept points de contact sont obligatoires et doivent être documentés auprès des RH.
Bien qu'il puisse y avoir un certain chevauchement entre les OKR et la gestion des performances, il convient de traiter les OKR et la gestion des performances lors de réunions distinctes. Cette approche peut trouver un écho auprès de votre organisation si celle-ci cherche à renforcer l'engagement entre les managers et leurs subordonnés directs.
Principe n° 2 : La notation des résultats clés NE DOIT PAS être utilisée pour calculer la rémunération incitative
La rémunération incitative doit être calculée indépendamment des OKR. Certains résultats clés peuvent ne pas être liés du tout à la rémunération incitative. D'autres résultats clés peuvent être corrélés aux primes. Par exemple, la valeur d'un résultat clé basé sur le chiffre d'affaires est souvent utilisée dans le calcul des primes. Cela n'est pas un problème. C'est la valeur du résultat clé qui détermine la rémunération, et non sa notation (cf. article sur le troisième paramètre de déploiement pour comprendre comment noter les résultats clés afin de les aligner sur leurs différents niveaux de réalisation "Ambitieux, Visé et Atteignable"). La distinction est subtile, mais importante. Les OKR doivent permettre de voir grand lorsqu'on s'aligne sur une cible "Ambitieuse". A contrario, lier la notation des résultats clés à la rémunération incite à fixer des objectifs bas et peut renforcer le cloisonnement.
Voici deux exemples.
Exemple 1 : La valeur du résultat clé (et non la notation) est liée à la prime
- Résultat Clé concernant les ventes : Faire progresser les ventes du prochain trimestre de 1 000 000€ à 2 000 000€ (notation prédéfinie : Atteignable = 800 000€, Visé = = 1 200 000€)
Dans ce cas, l'équipe commerciale reçoit une prime basée sur le chiffre d'affaires généré par les nouvelles ventes, de sorte que la valeur réelle de cet indicateur est directement corrélée à la prime. Cependant, les primes ne sont pas déterminées par la notation attribuée selon qu'on a atteint la cible "Ambitieuse", "Visée" ou "Atteignable". La prime est calculée sur la base de la valeur de l'indicateur réel lui-même.
Exemple 2 : Le résultat clé n'est pas lié à la prime
- Résultat Clé concernant les ressources humaines : faire progresser le nombre d'entretiens téléphoniques avec les candidats au poste de vice-président de 40 le mois dernier à 80 ce mois-ci (notation prédéfinie : Atteignable = 40, Visé = 60)
Dans ce cas, aucun bonus n'a été calculé sur la base du nombre de candidats présélectionnés par téléphone. Il s'agit toujours d'un indicateur important pour l'organisation, mais ni la notation obtenue pour le résultat clé ni la valeur de cet indicateur ne déterminent le versement du bonus.
Éléments à retenir
✅ Évaluer l'approche existante. Discutez avec le responsable des ressources humaines pour en savoir plus sur le système d'évaluation des performances existant, s'il y en a un.
✅ Reliez les OKR à la gestion des performances. En plus des chefs de projet OKR, impliquez le responsable des ressources humaines et le commanditaire du programme OKR afin de vous mettre d'accord sur la manière dont l'organisation reliera les OKR à la gestion des performances.
✅ Intégrez les OKR dans les évaluations de performances. Si l'organisation dispose d'un système de performance, intégrez des questions OKR structurées dans votre processus d'évaluation des performances.
✅ NE PAS utiliser la notation des résultats clés pour calculer les primes. Utiliser la notation des résultats clés comme base pour calculer les rémunérations incitatives décourage la réflexion ambitieuse
✅ NE PAS déployer les deux systèmes en même temps. Déployer simultanément les OKR et un nouveau système de gestion des performances crée de la confusion voire même de l'anxiété.
✅ NE PAS commencer par les OKR au niveau individuel. Commencer par les OKR au niveau individuel brouille la distinction entre les OKR et l'évaluation des performances.
Notes :
[1] Pour des exemples de questions que les managers peuvent poser à leurs subordonnés directs, nous vous conseillons de vous référer à l'annexe 3 "Conversations sur les performances" du livre de John Doerr "Mesurer ce qui Compte".