Tiré du livre "The OKR Fieldbook" de Ben Lamorte
Avant de voir en détail comment s'y prendre pour s'assurer que nos objectifs stratégiques sont alignés, examinons l'approche très classique - mais erronée -, la répercution d'objectifs en cascade. Cette approche débute par la définition des objectifs stratégiques et leurs indicateurs clés (OKR : Objectives and Key Results) du plus haut niveau, ce qui en soit est une bonne chose. Mais ensuite, les OKR des niveaux inférieurs deviennent par répercution des morceaux d'OKR du niveau supérieur. John Doerr a largement contribué à diffuser cette approche de définition d'OKR via son exemple de recrutement d'une équipe de football. Selon lui, cet exemple hypothétique illustre comment les résultats clés du niveau supérieur peuvent se transformer en objectifs du niveau inférieur.[1]
À sa suite, plusieurs éditeurs de logiciels OKR se sont engouffrés dans cette voie en montrant comment les OKR se répercutaient en cascade pour illustrer la simplicité de l'alignement des OKR à tous les niveaux d'une organisation. On a même pu assister à des présentations de répercutions en cascade directe montrant que les objectifs du niveau inférieur « se déduisent » des résultats clés du niveau supérieur.
Pourquoi la répercution des OKR en cascade directe ne fonctionne pas
Bien qu'en théorie cela soit séduisant, répercuter les OKR en cascade est rarement, voire jamais, une approche viable pour aligner vos OKR.
L'approche de la cascade directe viole deux éléments fondamentaux des OKR. Tout d'abord, elle implique qu'un résultat clé de niveau supérieur devienne l'objectif d'un service, d'un département ou d'une équipe de niveau inférieur, comme le montre la figure ci-dessus. Cela enfreint la distinction fondamentale qu'il y a entre un objectif et un résultat clé. Un objectif est général et qualitatif, tandis qu'un résultat clé est mesurable et quantitatif. Les objectifs sont mesurés par la réalisation de leurs résultats clés sous-jacents ; alors que les résultats clés ne se mesurent jamais par la réalisation d'un objectif sous-jacent.
L'approche en cascade directe viole également un second élément fondamental, qui est qu'elle n'implique pas intrinsèquement les personnes des équipes du niveau inférieur. Ces personnes commencent leurs sessions de rédaction en copiant-collant les OKR du niveau supérieur. Elles sont ainsi contraintes de choisir parmi une liste d'options prédéfinies plutôt que de créer et d'aligner l'objectif de leur équipe grâce à une réflexion critique.
Une approche en cascade directe peut fonctionner pour une organisation qui cherche à utiliser les OKR afin de renforcer une culture hiérarchique. La répercution par cascade directe fournit un tableau visuel qui illustre comment les OKR sont reliés de haut en bas. En théorie, cette approche rend les employés des niveaux inférieurs responsables de l'impact sur les objectifs des niveaux supérieurs et permet à toutes les équipes de voir comment elles contribuent aux objectifs des niveaux du dessus. Cependant, toutes les organisations que nous avons vues tenter de mettre en œuvre cette approche ont échoué. Pire encore, on constate souvent que la cascade directe des OKR réduit l'alignement interfonctionnel. Si chaque résultat clé de haut niveau est conçu pour être pris en charge par une seule équipe, alors chaque équipe se concentre simplement sur ses tâches et renforce l'effet de silo.
sonMais alors, si la répercution des OKR en cascade ne fonctionne pas, qu'est-ce qui fonctionne ?
L'alignement des OKR de niveau inférieur passe par une réflexion critique de l'équipe
Il est recommandé à chaque équipe de bien documenter la manière dont ses objectifs s'alignent avec la stratégie du niveau du dessus (et/ou s'alignent horizontalement avec ceux des autres équipes). Ce travail est à faire au moment de l'analyse des raisons pour lesquelles les objectifs de l'équipe deviennent maintenant importants. Les chefs d'équipe et les cadres supérieurs discutent ensuite entre eux afin de confirmer que les objectifs sont alignés.
La figure ci-dessous illustre comment une équipe en charge d'une plateforme de données s'y prend pour confirmer que ses OKR sont alignés avec les objectifs stratégique du niveau supérieur, même s'ils ne sont pas directement liés aux OKR de ce niveau là. Dans ce cas, la confirmation de l'alignement se fait via une conversation entre les véritables acteurs et non via un simple ajout de flèches descendantes. Nous avons choisi cet exemple car l'alignement n'est en fait pas envisageable ici avec une répercution en cascade directe.
L'équipe en charge de la plateforme de données n'a pas créé son objectif en copiant-collant un résultat clé du niveau supérieur. Elle a plutôt tiré parti du cadre de réflexion critique qu'offre les OKR et a convergé, en tant qu'équipe, sur le fait qu'enlever les magasins de la base de données historique était le sujet le plus important sur lequel il fallait se concentrer pour que l'organisation réalise des progrès significatifs à court terme. Ensuite, le responsable de l'équipe de la plateforme de données a discuté de l'objectif proposé avec le PDG et lui a expliqué pourquoi cet objectif était si important à ce moment-là. L'alignement s'est produit dès que le PDG lui a donné son accord. L'alignement n'a pas nécessité un ensemble de flèches indiquant comment l'OKR descendait d'un OKR de niveau supérieur. L'objectif de l'équipe de la plateforme de données était valable, même s'il n'était pas directement lié à l'objectif de l'entreprise d'étendre ses activités aux produits mobiles.
Processus en trois étapes chez Huawei
À titre d'étude de cas, détaillons le processus en trois étapes utilisé chez Huawei pour garantir l'alignement des OKR. Huawei met l'accent sur les discussions relatives aux OKR afin de les aligner plutôt que sur une réplication en cascade. Cette approche est très pertinente pour Huawei car cela leur permet de fixer les OKR pour les équipes et les individus.
Bien que nous ne recommandions généralement pas de fixer des OKR au niveau individuel, Huawei a trouvé un moyen de faire fonctionner ce système. Huawei accepte le fait que les OKR du niveau supérieur ne vise pas à couvrir tout le spectre du travail des niveaux inférieurs. L'entreprise étend la définition des OKR au niveau individuel afin de prendre en compte le travail qui n'est pas lié aux OKR du niveau supérieur. Les contributeurs individuels hiérarchisent leur travail et obtienent une validation même s'ils ne contribuent pas directement aux OKR du niveau supérieur.
Kuang Yang, chef de projet OKR chez Huawei, indique comment ils ont mis en place un processus en trois étapes pour garantir l'alignement des OKR :
Tout d'abord, le responsable rassemble tous les membres de son équipe dans une salle de réunion afin de discuter des OKR de l'équipe. Au cours de cette réunion, le responsable résume les résultats de la période écoulée et donne quelques orientations pour la période suivante. Peu après, les membres de l'équipe discutent et affinent les objectifs et les résultats clés en s'inspirant des conclusions du responsable ainsi que des OKR du niveau supérieur.
Ensuite, une fois les OKR de l'équipe fixés, chaque membre de l'équipe définit ses propres OKR individuels et les aligne sur ceux de son équipe. Dans la plupart des cas, les OKR individuels s'alignent sur ceux de l'équipe. Cependant, un alignement strict n'est pas obligatoire. S'il n'y a pas d'alignement clair avec un OKR de niveau supérieur, chaque membre d'équipe a une conversation avec le responsable afin d'aligner ses propres OKR. Dans de tels cas, les OKR de la personne sont souvent axés sur le maintien d'indicateurs de suivi ou la réalisation d'activités de mise en conformité qui peuvent ne pas être reflétées dans les OKR au niveau de l'équipe.
Enfin, une fois les OKR définis, ceux-ci sont tous téléchargés sur la plateforme de suivi des OKR. Tous les OKR étant regroupés au même endroit, tout le monde peut lire et commenter les OKR de n'importe qui, y compris ceux du responsable. Si quelqu'un n'est pas d'accord avec les OKR de quelqu'un d'autre, il peut également ajouter des commentaires.
Éléments à retenir
✅ Utiliser les OKR de niveau supérieur comme contexte pour créer les OKR du niveau inférieur
✅ Encourager les équipes à préciser comment les objectifs du niveau inférieur sont liés aux objectifs du niveau supérieur dans le cadre de l'analyse du « pourquoi maintenant ? » de chaque objectif
✅ Discuter des OKR de niveau inférieur avec la direction afin de confirmer leur alignement
✅ NE PAS utiliser la répercution en cascade directe pour définir vos OKR
✅ NE PAS transformer un résultat clé en objectif d'équipe de niveau inférieur
✅ NE PAS copier-coller les OKR de niveau supérieur pour définir les OKR de niveau inférieur
Notes :
[1] En 2018, dans son livre "Mesurer ce qui compte", John Doerr a popularisé cet exemple du football pour montrer comment les OKR se déclinent de proche en proche chez Google. En 2015, Doerr a toutefois apporté une précision en disant que « les OKR n'ont pas besoin d'être couplés hiérarchiquement ». Cependant, l'exemple du football a, jusqu'à aujourd'hui, contribué à renforcer le mythe selon lequel les OKR sont « étroitement couplés entre eux ».